Процесс формирования бюджета

    Из всех процессов, которые имеют отношение к системе компенсации труда, вероятно, ни один нельзя назвать более важным, нежели процесс формирования бюджета организации

При составлении бюджета значительная часть финансовых ресурсов направляется на оплату издержек, связанных с персоналом.
Процедуры распределения средств на оплату труда принимают различные формы; часто имеет место конкуренция за ограниченные финансовые ресурсы организации. Менеджеры по компенсации должны играть значительную роль, когда речь идет о распределении между такими различными формами оплаты труда, как базовый оклад, привилегии и поощрительные программы. Критически важно не только то, чтобы средства были соответствующим образом распределены между этими формами, но и чтобы далее в рамках каждой из них распределение средств между отдельными компонентами компенсации труда также было оптимальным.
Персонал, ответственный за политику организации в сфере компенсации труда, играет важную роль в формировании ее бюджета. Бюджет организации определяет, каким образом она будет расходовать свои средства в течение следующего периода планирования или планового года. Бюджет является планом, составленным в письменном виде, в котором расписано распределение финансовых и/или других ресурсов (число работников в том или ином департаменте). Бюджет организации включает в себя бюджет капитальных вложений, текущий бюджет и роспись движения денежных средств. Текущий бюджет является наиболее важным для специалиста по компенсации труда, поскольку в нем отражены текущие поступления и расходы на предстоящий период планирования. Значительную часть текущих расходов составляют расходы организации на персонал.
Комитет по компенсации
Важным подразделением организации, принимающим участие в разработке бюджета расходов на персонал, является комитет по компенсации совета директоров. Комитет составляет небольшая группа, в которую входят обычно от 3 до 5 членов совета. Хотя обычно предпочтение отдается внешним членам совета, часто можно обнаружить, что по крайней мере один из представителей комитета является сотрудником компании. Члены комитета должны обладать способностями, которые необходимы для вынесения суждений и принятия решений относительно разумного уровня заботы о персонале в области, в которой нередко могут возникать конфликты. Члены комитета оказывают значительное влияние на уровень оплаты труда первого лица компании и других представителей руководства высшего звена. Они также могут проводить анализ элементов компенсации труда, предлагаемых остальным работникам. Однако комитет по компенсации практически полностью контролирует практики компенсации труда, используемые в организации. Персонал, отвечающий за вопросы компенсации, может предоставлять комитету информацию относительно используемых на рынке практик. Кроме того, комитет может прибегать к услугам внешних консультантов, специализирующихся на вопросах компенсации. Комитет по компенсации может выполнять как все из перечисленных ниже функций, так и только часть их:
1. Периодический анализ и оценка качества выполнения своих обязанностей руководителем организации и руководством высшего звена.
2. Определение уровня оплаты труда руководителя организации.
3. Анализ систем оплаты труда, существующих в конкурирующих организациях.
4. Оценка и одобрение предлагаемых увеличений уровня оплаты труда руководителей и директоров.
5. Мониторинг расходов руководителей и имеющихся у них особых прав.
6. Анализ и одобрение критериев, используемых для определения размеров поощрений за достигнутые успехи для руководителей.
7. Анализ и оценка политики компании и процедур, имеющих отношение как к компенсации труда директоров и исполнительных руководителей, так и остальных работников.
8. Обеспечение соответствия долгосрочных стратегических задач компании и целевых уровней показателей, которые используются в качестве критериев при предоставлении долгосрочных поощрительных программ для руководителей.
9. Разработка специальных дополнительных поощрений в денежной форме и/или в форме акций, предоставляемых за экстраординарные достижения.
10. Оценка и одобрение бюджетов, касающихся персонала организации.
11. Доведение результатов своей работы до остального состава совета директоров.
Другие лица, участвующие в процессе принятия решений при формировании бюджета
Генеральный директор несет прямую ответственность за все решения, связанные с функционированием организации. Генеральный директор, как лицо, имеющее право последнего слова при принятии решений, приводит анализ и одобрение бюджетов расходов на персонал и всей стратегии организации в сфере компенсации труда, дает необходимые рекомендации по их совершенствованию. Вполне возможно, что достаточно сильный генеральный директор будет доминировать в совете директоров, фактически контролируя весь процесс формирования бюджета на персонал.
Ответственность за предоставление первоначальных показателей бюджета расходов на персонал обычно лежит на финансовом управлении или ревизионном управлении. Однако время от времени эта обязанность возлагается на службу управления персоналом. Финансовые аналитики проводят анализ проектов и программ, которые планируются на следующий год, разрабатывают прогнозы финансовых поступлений, определяют основные статьи затрат, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить выпуск продукции, а также определяют суммы, которые следует выделить на бюджет расходов на персонал.
В некоторых организациях существует комитет по заработной плате, в который обычно входят от 3 до 7 членов, в число которых обычно входят финансовый директор, начальник службы управления персоналом и другие представители высшего звена руководства. Этот комитет изучает общий бюджет организации, дает рекомендации и принимает решения относительно распределения средств. При анализе решений о выделении средств различным подразделениям организации комитет изучает исторические данные относительно достигнутых показателей подразделения и произведенных затратах на персонал, прогнозы производственных показателей на текущий год, возможные варианты воздействия факторов внешней среды на прогнозируемые величины. Комитет также проводит анализ рекомендаций, даваемых руководителями департаментов, которые не вписываются в рамки установленных процедур, корректирует представленные предложения или одобряет их. Данный комитет также выполняет функции по оценке существующей политики организации в области оплаты труда, дает рекомендации относительно изменений, которые следует произвести.
Решения, принятые этим комитетом, далее направляются в службу управления персоналом. Далее наступает стадия, на которой участие в процессе формирования бюджета должны принять подразделения, получающие фонды, и главы департаментов. Располагая сведениями относительно фондов, которые могут быть израсходованы на компенсацию труда работников, служба управления персоналом предоставляет главам основных подразделений и департаментов, а также их подчиненным различного рода информацию, которая позволит им принять наилучшие решения относительно распределения имеющихся средств между конкретными группами работников и отдельными лицами.
В некоторых организациях имеются комитеты по оценке работы. Такой комитет обычно состоит из различных представителей руководства, а также включает работников, не относящихся к руководящему составу. Их основной обязанностью является обеспечение справедливого соотношения уровней оплаты труда по различным позициям внутри организации. Это достигается посредством оценки содержания работы в соответствии с какой-либо процедурой. Подобные комитеты часто можно встретить в организациях, которые используют факторные методы оценки содержания работы. Однако многие организации принимают решение не формировать такие комитеты, поскольку считают, что они медлительны, неповоротливы и склонны к политической игре.
За окончательный этап процесса распределения фонда оплаты труда между работниками отвечают их непосредственные начальники и менеджеры следующего, более высокого уровня. В идеале эти лица обычно находятся в наиболее тесном контакте с работником. Они принимают во внимание требования, которые предъявляются в их подразделении, и качество работы отдельного сотрудника. Качество работы отдельного сотрудника оценивается в соответствии с принятыми стандартами и в сравнении с результатами, достигнутыми другими. Далее в рамках ограничений, накладываемых политикой организации в сфере оплаты труда, начальники дают рекомендации относительно распределения премиальной части бюджета между своими подчиненными.
Администрирование заработной платы
Администрирование заработной платы предполагает три этапа:
1. Получение информации по части фонда оплаты труда, предназначенной для премирования и повышения заработной платы.
2. Приведение структуры оплаты труда в соответствие с политикой организации, состоянием рынка труда и утвержденным бюджетом, выделенным на премирование и повышение заработной платы.
3. Определение уровня оплаты труда работников на основе таких факторов, как: (а) качество работы; (б) время, которое человек проработал на данной позиции и в данной организации, и время, которое прошло с последнего повышения его зарплаты; (в) позиция оклада работника в разряде.
Прогнозирование расходов на персонал
В период от 8 до 3 месяцев до начала следующего фискального года службе управления персоналом предлагается подать информацию относительно коэффициента корректировки размера оплаты труда, бюджета, который следует выделить на премии и повышение заработной платы. Хотя как понятие повышение зарплаты, так и понятие премия предполагают увеличение расходов на персонал, значение понятия премии достаточно специфично. Премиальные надбавки на заработную плату работника показывают желание работодателя продемонстрировать, что для него важно высокое качество работы и что те, кто должным образом выполняют свои обязанности, получат вознаграждение в соответствии с финансовыми возможностями организации, которое не будет зависеть от изменений конъюнктуры рынка. Прогнозирование расходов на персонал также предполагает, что организация не гарантирует реальный доход своих членов — не проводит индексацию заработной платы в связи с инфляцией. Однако если все работники будут прилагать соответствующие усилия и организация будет в состоянии платить, то посредством премиальных надбавок она вознаградит тех, кто помогли ей добиться достигнутого уровня успеха. Департамент по компенсации использует целый ряд различных источников данных и процедур, чтобы принять решение о том, какие корректировки необходимо провести в связи с изменениями, произошедшими в течение текущего года. Одним из источников данных является рынок. Исследования, которые позволяют проанализировать ситуацию, сформировать прогноз относительно будущих изменений, дают специалисту по компенсации возможность выработать мнение относительно изменения рыночного уровня оплаты труда, а также влияния, которое рынок окажет на премиальный бюджет.
Внутри организации собираются совсем другие данные. Сбор внутренних данных часто начинается с запросов главам всех департаментов относительно размеров премиального бюджета соответствующего департамента. Для того чтобы помочь этим руководителям предоставить необходимую информацию, отдел кадров должен проинструктировать их относительно принятой в организации практики и имеющихся инструкций в части, касающейся корректировки заработной платы отдельных работников. Эти инструкции могут учитывать такие факторы, как: (1) позиция оклада работника в разряде; (2) оценка качества работы сотрудника; (3) срок пребывания работника в должности; (4) общий уровень оплаты труда в департаменте; (5) вопросы выбора времени, когда производится индивидуальная корректировка оплаты труда работника.
Запрос относительно данных по премированию может сопровождаться обновленным списком всех работников департамента, занимаемых ими позиций, уровня получаемой в настоящее время заработной платы, минимального, среднего и максимального уровня оплаты труда и рекомендаций относительно повышения. Сегодня многие организации хранят всю необходимую информацию относительно оплаты труда персонала в компьютерных базах данных. Глава каждого департамента должен получать такой объем информации, связанной с оплатой труда, какой ему необходим.
От руководителя департамента требуется представить прогнозные данные относительно повышения заработной платы в течение следующего года, перечислить работников, которые в следующем году должны получить повышение, также перечислить работников, которым следует в особом порядке повысить зарплату (окончание программы специального обучения, которое должно привести к росту оплаты труда). Кроме того, может стать необходимым предоставить информацию относительно других ожидаемых изменений, таких как увеличение или уменьшение штата или изменение классификации должностей.
Ответы на запросы, представленные главами департаментов, содержат лишь предварительную информацию относительно заработной платы, которую в будущем году получит каждый работник. Нет никакой гарантии относительно того, что предлагаемые меры по повышению оплаты труда действительно будут приняты. Конечно, у руководителя департамента будет возможность предоставить некоторые поощрения в рамках установленных лимитов после того, как премиальный бюджет организации будет утвержден, а средства будут поделены между департаментами, однако он может попытаться «продавить» то или иное решение ранее при помощи изложенных в письменной форме доводов или планов.
Ответы на запросы возвращаются в службу управления персоналом, где они проверяются на соответствие политике компании, обрабатывается имеющаяся в них информация.
Далее проводится анализ этой информации, данных, полученных в результате исследования рынка, а также анализ прогнозного уровня расходов на персонал, которые будут произведены в течение года. Исходя из результатов этого анализа, менеджер по компенсации дает рекомендации относительно дополнительных средств, которые должны быть выделены на премиальный фонд, чтобы политика оплаты труда организации позволила ей поддержать конкурентную позицию на рынке. Далее премиальный бюджет направляется главе финансового или ревизионного управления, который после проверки соответствия его политики организации направляет этот бюджет на одобрение генеральному директору.
На уровне руководства высшего звена на решение об одобрении или внесении изменений в премиальный бюджет значительное влияние окажет рентабельность организации, а также изменения взглядов и политики представителей этого уровня управления относительно вопросов, связанных с оплатой труда.
Если экономическая ситуация благоприятна, а финансовое положение организации можно назвать благополучным, руководство будет интересоваться тем, можно ли и следует ли увеличить ассигнования на премиальный бюджет сверх того, что было запрошено главами департаментов. С другой стороны, если финансовые условия неблагоприятны, премиальный бюджет может быть урезан до нуля; также возможно, что будет выдвинуто требование о сокращении расходов на персонал, что фактически означает отрицательный премиальный бюджет.

Распределение фондов премиального бюджета

После того как руководство высшего звена одобрит премиальный бюджет, специалисты по компенсации должны внести необходимые изменения в структуру оплаты труда и распределить фонды премиального бюджета между различными департаментами организации.
Большинство организаций, в которых существует устоявшаяся административная процедура внесения изменений в структуру оплаты труда, производят подобные изменения раз в год. При этом организация должна учитывать два момента. Первый — это имеющаяся политика в сфере оплаты труда, второй — величина одобренного премиального бюджета.
Политика организации в сфере оплаты труда определяет то, каким образом она желает бороться с конкурентами на рынке труда.
Желает ли руководство высшего звена организации использовать средства из фонда оплаты труда, чтобы привлечь персонал наивысшего качества? Возможно, что для успешного функционирования вовсе не обязательно привлекать наиболее выдающихся специалистов. Компетентные работники со средним или даже ниже среднего уровнем образования, опыта, навыков, заинтересованности и отношения к работе, возможно, смогут удовлетворить потребности организации в персонале. В этом случае основное требование, предъявляемое к работнику, заключается в том, что он должен присутствовать на работе и выполнять свои обязанности.
Далее организация должна принять некоторые решения относительно времени, когда будут произведены изменения в структуре оплаты труда. Желает ли она идти впереди рынка, т. е. платить своим работникам заработную плату, превышающую рыночную; желает ли она соответствовать рынку, т. е. платить рыночную ставку; желает ли она следовать за рынком, т. е. платить ниже рыночной ставки оплаты труда? Существуют различные методы, которые позволяют организации реализовывать это решение. Организация может установить свой уровень оплаты труда на отметке 60 или даже 75 перцентилей данного рынка труда, так что теоретически она будет платить среднему работнику, обладающему соответствующими профессиональными навыками, заработную плату, значительно превышающую рыночный уровень. Еще одна возможность для выбора — это определение момента времени в течение планового года, на который будет сформирован прогноз состояния соответствующего рынка труда и который, в свою очередь, будет использован для определения необходимых изменений заработной платы. Будет ли это прогноз состояния рынка на начало, на середину или на конец планового года? Поскольку многие издержки, включая и большинство издержек на персонал, значительно возрастают в течение года, прогноз издержек на персонал, который формируется на конец года, обычно будет превышать размеры прогноза, сформированного на начало года.
1. Если ежегодная корректировка структуры оплаты труда основывается на прогнозе состояния рынка на год вперед, это означает, что уровень оплаты труда в организации превышает среднегодовой рыночный уровень оплаты труда. Тогда дистанция, на которую организация опережает рынок, будет уменьшаться в течение года, и к его концу уровень оплаты труда сравняется с рыночным.
2. Если ежегодная корректировка структуры оплаты труда основывается на прогнозе состояния рынка на середину года, это означает, что уровень оплаты труда в организации будет превышать среднегодовой рыночный уровень оплаты труда в течение первых шести месяцев года и отставать от него в течение второй половины года. Таким образом, в среднем уровень оплаты труда в организации будет соответствовать рыночному.
3. Если структура оплаты труда в организации приводится в соответствие с состоянием рынка труда на начало года, то уровень оплаты труда в ней будет отставать от рыночного в течение этого года.
Подобный подход не позволяет организации позиционировать себя относительно рынка труда настолько же точно, насколько она может сделать это, если будет использовать перцентили. Тем не менее этот подход может быть эффективным при сопоставлении политики организации в сфере оплаты труда с условиями рынка. Опять же данные исследования могут быть крайне полезными с точки зрения выявления закономерностей рынка, знание которых поможет принять решение относительно корректировки структуры оплаты труда.
После того как руководство высшего звена одобрило премиальный бюджет, специалисты компании, отвечающие за администрирование компенсации, могут приступить к внесению изменений в структуру оплаты труда. Для начала можно определить, какой процент составляет премиальный бюджет от расходов организации на заработную плату по состоянию на конец года. Этот процент — или его приблизительное значение — может быть использован для внесения изменений в структуру оплаты труда. Если, например, после рассмотрения премиального бюджета принимается решение скорректировать всю структуру оплаты труда на 5%, минимальные, средние, максимальные ставки оплаты труда, а также ставки оплаты по всем разрядам будут увеличены на эту величину. Такая процедура дает менеджменту некоторое пространство для маневра при определении увеличения ставки оплаты труда конкретного работника. Каждый конкретный работник вовсе не обязательно получит увеличение оплаты в 5%; решение относительно реального увеличения будет приятно менеджментом.
Следующий этап процесса администрирования предполагает распределение премиальных фондов между департаментами, причем здесь этот процесс становится более сложным. В некоторых организациях может быть предусмотрена такая схема распределения премиальных средств между департаментами, при которой каждый департамент получает долю, соответствующую проценту, который заработная плата его сотрудников составляет от суммарной заработной платы всех сотрудников организации. Однако во многих организациях практики оплаты труда каждого департамента подвергаются тщательному анализу. Этот анализ может предполагать вычисления компо-рейтинга департамента, компо-рейтинга работников, получающих оплату по некоторому разряду, или вычисление компо-рейтинга с учетом различных демографических факторов, например компо-рейтингов по представителям определенной специальности, классифицированным по признакам расы, пола, возраста или наличия инвалидности. Анализ с использованием компо-рейтинга может выявить, что, например, какая-либо группа работников получает слишком небольшую оплату по сравнению с остальными и что она, следовательно, должна получить больший процент премиального бюджета, чем она получила бы в том случае, если распределение премиальных средств производилось бы пропорционально заработной плате.
После того как генеральный директор компании одобрит премиальный бюджет, служба управления персоналом произведет корректировку структуры оплаты труда и распределит средства премиального бюджета между департаментами, необходимо принять решение о том, какое именно повышение зарплаты предложить тому или иному работнику. При принятии таких решений очень определяющую роль играет политика компании в сфере компенсации труда.