Практическое применение теории постановки цели. Управление целями

Для практического применения теории постановки цели не¬обходимо учитывать следующее:
• цели должны быть репрезентативными относительно области заданий;
• цели не должны конфликтовать между собой;
• должна совпадать система целей и вознаграждений;
• сотрудники хотят получать больше обратной связи от своей работы, чем они получают;
• сотрудники хотят получать обратную связь, которая будет конструктивной и показывать отношение;
руководители должны использовать обратную связь, и понимать, что
это может увеличить самостоятельность работников и позволит
проанализировать их высказывания;
• обратная связь должна относиться не только к резуль¬татам, но и к переменным процесса.

С помощью процедуры постановки цели в организациях могут использоваться разные формы управления. Принципиально можно выделить следующие формы управления:
• управление посредством преимущества цели, которое предопределяет авторитарное установление целей;
• управление посредством ориентации цели, что представляет менее авторитарную форму, т. к. цели рассматриваются как ориентационная помощь;
• управление посредством согласования цели. Цель считается особым вариантом руководства, который обеспечивает успех;
• важные аспекты теории постановки цели учитываются особенно в управлении, основанном на согласовании целей и процедуре, называемой как «общение с сотрудниками».
В 1954 году Питер Друкер впервые сформулировал понятие «управление целями» и описал его в своей книге «Практика менеджмента». С этого времени эта концепция приветствуется как в теории, так и на практике.
Управление целями или руководство при помощи постановки цели — это обширная концепция управления, которая требует от персонала инициативы, креативности и гибкости. При этом исходят из того, что на предприятии в процессе принятия решений целям придают особое значение.
Основа управления целями заключается в том, что из целей предприятия должны вытекать цели персонала. Ориентация цели является относительной по сравнению с ориентацией поступка. Оценивание производительности должно основываться на реальном и заданном сравнении и цель должна регулярно проверяться и изменяться.
Управление целями предприятия требует их определения. Эти цели должны быть ясными и конкретными. При этом следует говорить не о легитимности целей, а о повышении продуктивности деятельности при их достижении, т. е. должна быть определена величина повышения продуктивности. Например, можно определить повышение продуктивности на 10 %.
В процессе формулирования цели должны привлекаться сотрудники. Цели должны достигаться за определенный период. Сотрудники должны иметь непрерывную обратную связь относительно своей производительности, при этом они могут корректировать свои действия в случае необходимости. Обратная связь должна чаще использоваться при формальных встречах, где обсуждаются итоги и возможные изменения стратегии развития. Такие встречи могут проводить либо руководители организаций, либо они проходят внутри подразделений.
Концепция управления целями является привлекательной, т. к. высокие цели организации предоставляют возможность формулировать специфические цели отделов и цели отдельных сотрудников. Цели организации определяются, соответственно, на всех уровнях предприятия и, затем делятся на подцели, которые координируют общую цель. Так возникает иерархия целей, причем цели всех уровней связаны между собой. Целевые установки имеют как высокий, так и низкий уровень управления. При целевой установке речь идет как о процессе «Top down» (процесс формирования цели сверху вниз), так и о процессе «Bottom up» (процесс формирования снизу вверх).
Управление целями предполагает формирование условий для их реализации, как, например, поддержание командного духа, осознание потерь и качества производительности. Затем формулирование общих принципов постановки цели для саморазвития персонала. А также создание целей, которые можно достичь с использованием самоконтроля, которые предоставляют возможность сотрудникам выполнять свои обязанности и положительно влияют на производительность.
Управление целями включает также понятие «риска». Существует вероятность возникновения проблем, если на отдельных участках работы актуализируются цели, противоречащие друг другу и мешающие реализации общих целей предприятия. Тогда развивается так называемый «эгоистический» круг деятельности. Подобные проблемы лучше всего решать при помощи проектных групп или соответствующих подразделений в организационной структуре предприятия.
Если на предприятии вводят концепцию постановки цели как ключевую, тогда управленцы должны быть, прежде всего, точно проинформированы о концепции, ее достоинствах и сроках исполнения. Часто проектная команда как устойчивая группа на предприятии находится в распоряжении персонала. Она может направлять и поддерживать, например, процесс решения руководящими работниками различных проблем, а также обосновывать беседы по согласованию цели, представляющие собой существенный инструмент для управления. Сотрудники также нуждаются в устойчивом партнерстве с проектными командами, которые могут разъяснить цели, связанные с управлением, например, реструктурированием организации, сокращением штата и т. д., и противодействовать потенциальному сопротивлению еще на подготовительном этапе реализации. В дальнейшем основные пункты согласования могут помочь людям при организации бесед по вопросам согласования целей.

Так, учитывая опыт ряда организаций по управлению целями, рекомендуется проводить беседы, к которым готовились бы все участники. В процессе бесед осуществляется планирование и согласование целей. Согласованные цели должны совпадать с целями на предприятии. Важным моментом является точная измеримость целей при помощи соответствующих параметров и точных формулировок. Беседы между персоналом и руководящими работниками резюмируются при подписании обоими сторонами формуляра о согласовании цели. В этом формуляре представляются различные цели, которые имеют важное значение. Чтобы при возможных отклонениях от программы можно было своевременно принять необходимые контрмеры, руководители вместе со своими работниками должны регулярно анализировать степень достижения целей и меры их согласования.
Сроки проведения бесед по согласованию целей предусматриваются ежегодными датами планирования на предприятии. В беседах по согласованию цели учитываются эти даты. Деятельность как внутри отдела, так и между различными отделами согласовывается, и используется эффект синергии для того, чтобы результат предприятия непрерывно улучшался.
Беседы по согласованию целей на практике часто связываются с согласованием переменной зарплаты, например, премии и проводятся, как правило, в десять этапов.
1. Объяснение цели и хода беседы.
2. Объяснение результатов прежнего достижения цели.
3. Ознакомление с возможными причинами отклонения от нормы.
4. Обсуждение возможности дополнительного вознаграждения.
5. Обсуждение целей предприятия, сферы деятельности, отдела.
6. Предложения персонала о новых целях.
7. Цели руководящего работника на следующий год.
8. Согласование цели.
9. Согласование предпосылок и оказание необходимой помощи.
10.Связь согласования цели и переменного вознаграждения.