Модель менеджмента в Швеции

Шведский менеджмент, как и менеджмент в других странах, опирается на национальную деловую культуру, менталитет и вероисповедание граждан, мировые и отечественные достижения науки и практики в сфере менеджмента.

Термин модель (лат. modulus – мера, аналог, образец) обозначает упрощенное, но четкое и ясное описание системы идей, подходов, принципов лежащих в основе какого-либо явления.

Самой первой моделью менеджмента является модель, которая была предложена еще в 1916 году классиком менеджмента французом  Анри Файолем. Эта модель, с поправкой на сегодняшний день, дает удачное и полное представление о той или иной системе основных идей и испытанных на практике подходов, позволяющих руководству компаний достигать поставленных целей. Состоит классическая модель менеджмента из четырех элементов – планирования, организации, руководства и контроля.

В Швеции в течение XX столетия известные ученые-экономисты  Гуннар Мюрдаль, Гуннар Адлер-Карлсон  и государственный деятель Пер Альбин Ханссон  дополняли и обогащали классическую модель менеджмента национальной спецификой.

Планирование в шведских компаниях, как и во всем мире, предполагает решение двух задач – выработку целей организации и определение ресурсов для их достижения.

В иерархию корпоративных целей обязательно входит миссия (описание смысла деятельности организации в ярком, запоминающемся формате), стратегические цели (положение, в котором компания хочет оказаться в период до пяти лет) и оперативные цели (задачи подразделений компании на один год с разбивкой по кварталам и месяцам в финансовых и натуральных показателях).

Цели и соответствующие им ресурсы фиксируются в организационных планах и бюджетах – стратегическом и оперативном.

Стратегическое планирование основывается на экономическом анализе рыночной ситуации. Оперативное планирование вытекает из показателей стратегического плана.

Главной особенностью корпоративного планирования в Швеции, отличающей его от других стран, является скрупулезный учет всех факторов влияющих на реализацию планов, детальную и полную разработку всех элементов и этапов исполнения плановых показателей. Цели на предстоящий период тщательно выверяются и становятся абсолютно понятными не только руководителям, а  всем сотрудникам компании. Несмотря на то, что такой подход к планированию занимает сравнительно много времени, своевременное и точное осуществление намеченных планов с лихвой компенсирует все издержки процедуры планирования.

Организация, как элемент модели менеджмента, исходя из установленных на этапе планирования целей, предполагает распределение заданий, ресурсов, ответственности и полномочий между подразделениями и работниками компании. Регламентации организации в Швеции уделяется существенное внимание, и здесь особое значение  имеет формирование организационных структур.

В целом структуры шведских компаний особо не отличаются от классических структур. Наиболее часто применяются:

– линейно – функциональная структура – вертикальная линейная иерархия в разрезе функций (производство, маркетинг, финансы и т.д.),

– дивизиональная структура – вертикальная линейная иерархия в разрезе выпускаемых продуктов, клиентских групп, географических регионов,

– функционально – матричная структура – гибкая решетчатая структура, состоящая из вертикального линейно-функционального управления и горизонтального проектного управления.

Главной особенностью корпоративных структур в шведском исполнении является то, что они не «высокие», как в других странах, а «плоские», то есть имеют небольшое количество уровней иерархии.

Использование «плоских» организационных структур способствует тому, что:

– количество менеджеров в шведских компаниях относительно невелико,

– каждый менеджер руководит подразделением, имеющим существенное количество подчиненных, выполняющих широкий перечень горизонтальных функций,

– в рамках такого укрупненного подразделения возможна реализация не отдельной функции, а целого процесса, что намного эффективнее для решения корпоративных задач.

Сформированная организационная структура дополняется детальными регламентами и подробным  описанием задач, функций и процессов, которые должны выполняться подразделениями компании и отдельными сотрудникам в рамках очерченных полномочий.

 

Руководство – этот элемент модели менеджмента призван обеспечить в компании такую обстановку, когда качественно подобранные, обученные и мотивированные сотрудники, разделяющие в полной мере миссию и цели компании, активно стремятся к выполнению установленных им задач и функций.  

Основные критерии подбора персонала в шведских фирмах – наличие специализированных знаний и профессиональных навыков, а также умение работать в коллективе. Соответствие кандидата критериям подбора выявляется  при помощи тестирования, анализа биографических данных и проверки рекомендаций, собеседования, а также интервьюирования будущими коллегами.

Большое значение при приеме на работу имеют сведения о выполненных проектах или иных результатах предыдущей деятельности кандидата, а также престижность учебного заведения и средний бал по диплому об образовании. Наиболее  популярными источниками найма сотрудников, помимо внутренних источников, являются: рекомендации близких и знакомых, услуги кадровых агентств, информация из Интернета.

Обучение персонала в Швеции строится исходя из следующих подходов:

  • непрерывность и постоянство обучения сотрудников на протяжении всего периода их трудовой деятельности в той или иной компании,
  • акцентирование на практичности и конкретности получаемых во время обучения знаний,
  • активное использование систем внутрифирменного обучения – учебных центров компаний и корпоративных университетов.

 

Системы мотивации персонала  шведских компаний призваны создавать условия, побуждающие работников компаний к эффективному труду, и проектируются они исходя из сильной социальной политики,  присущей шведскому обществу.

Основой шведской модели мотивации труда является солидарная заработная плата. Солидарная заработная плата базируется на принципах:

– равной оплаты за равный труд, который означает, что работники разных организаций, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности организации,

– недопущения увеличения и даже стремление к сокращению разрыва между размерами заработной платы низкооплачиваемых и высокооплачиваемых работников,

– справедливого распределения доходов пропорционально тяжести труда и его результативности.  

Исходя из солидарных принципов, в Швеции активно используют следующие системы оплаты труда:

– индивидуальная повременная оплата рабочего времени – осуществляется в рамках фиксированных часовых, дневных, месячных тарифных ставок пропорционально отработанному работником  времени по его должности,

– индивидуальное премирование – работникам выплачиваются ежемесячные или ежегодные бонусы за достижение ими установленных показателей трудовой деятельности,

– гибкая или групповая оплата труда – весь фонд денежных средств выделяется непосредственно в заработавшее его подразделение компании для самостоятельного распределения  среди работников согласно трудовому вкладу,

– оплата в рамках участия сотрудника в прибыли компании – работнику выплачивается часть прибыли компании по итогам отчетного периода в виде премии или, как другой вариант, эти суммы накапливаются в «кредитном рабочем фонде», а затем происходит льготное приобретение акций компании – формируется так называемая «рабочая собственность», формирующая у работника чувство причастности и вовлеченности.

Вторым важнейшим элементом модели мотивации труда в Швеции, помимо солидарной заработной платы, является мощная политика социального обеспечения. Она стимулирует работодателей на предоставление персоналу весомого социального пакета в форме пенсионного обеспечения, медицинского страхования,  страхования несчастного случая, помощи в приобретении жилья, частичного или полного возмещения затрат на одежду, питание, телефонные переговоры, проезд на городском транспорте или оплату бензина автомобиля работника и др.

 

Организационная  культура, представляет собой систему норм, ценностей и убеждений, определяющих поведение членов организации в процессе трудовой деятельности. Особенностью организационной культуры в Швеции является то, что она дальше всех стран продвинулась в направлении производственной демократии. Работники шведских компаний характеризуются:

– в отношениях с коллегами – взаимной доброжелательностью, духом сотрудничества и желанием идти на компромиссы, стремлением к дружной плодотворной работе,

– в отношениях с руководством – отсутствием психологических барьеров при производственных коммуникациях, а также спокойным, открытым и уважительным деловым общением,

– в отношении к трудовым обязанностям – ответственностью, инициативностью, основательностью, практичностью, пунктуальностью и надежностью.

Идеальный шведский руководитель — это опытный, высококвалифицированный специалист, владеющий искусством  убеждать людей посредством аргументов и фактов и способный руководить своими подчиненными и использовать в полном объеме их потенциал в интересах компании не при помощи своих властных полномочий, а путем взаимопонимания, кооперации и делегирования.

Принятие управленческих решений в шведских компаниях осуществляется при активном участии заинтересованных в реализации этого решения сотрудников. Всем им предоставляется право на выражение собственного мнения и менеджер принимает решение только тогда, когда с ним согласны все члены команды.

Контроль – замыкающий элемент модели менеджмента, предназначен для надежного обеспечения соответствия результатов деятельности компании, ее отдельных подразделений или сотрудников установленным стратегическим и оперативным планам.

Особенностью контроля в компаниях Швеции является то, что он:

  • выглядит неформальным и неявным – шведский стиль управления предполагает, что работники самостоятельно могут успешно контролировать результаты своей деятельности,
  • преимущественно акцентирован на качественных показателях – шведы трепетно относятся к качеству своей продукции и представляемых услуг,
  • отличается демократичной взвешенной реакцией на возникающие отклонения фактических показателей от плановых – при появлении таких случаев происходит их конструктивное корректное обсуждение руководителем и сотрудниками  команды и принимаются коллегиальные решения о путях и сроках их устранения.