Модель менеджмента в Швеции
Шведский менеджмент, как и менеджмент в других странах, опирается на национальную деловую культуру, менталитет и вероисповедание граждан, мировые и отечественные достижения науки и практики в сфере менеджмента.
Термин модель (лат. modulus – мера, аналог, образец) обозначает упрощенное, но четкое и ясное описание системы идей, подходов, принципов лежащих в основе какого-либо явления.
Самой первой моделью менеджмента является модель, которая была предложена еще в 1916 году классиком менеджмента французом Анри Файолем. Эта модель, с поправкой на сегодняшний день, дает удачное и полное представление о той или иной системе основных идей и испытанных на практике подходов, позволяющих руководству компаний достигать поставленных целей. Состоит классическая модель менеджмента из четырех элементов — планирования, организации, руководства и контроля.
В Швеции в течение XX столетия известные ученые-экономисты Гуннар Мюрдаль, Гуннар Адлер-Карлсон и государственный деятель Пер Альбин Ханссон дополняли и обогащали классическую модель менеджмента национальной спецификой.
Планирование в шведских компаниях, как и во всем мире, предполагает решение двух задач – выработку целей организации и определение ресурсов для их достижения.
В иерархию корпоративных целей обязательно входит миссия (описание смысла деятельности организации в ярком, запоминающемся формате), стратегические цели (положение, в котором компания хочет оказаться в период до пяти лет) и оперативные цели (задачи подразделений компании на один год с разбивкой по кварталам и месяцам в финансовых и натуральных показателях).
Цели и соответствующие им ресурсы фиксируются в организационных планах и бюджетах – стратегическом и оперативном.
Стратегическое планирование основывается на экономическом анализе рыночной ситуации. Оперативное планирование вытекает из показателей стратегического плана.
Главной особенностью корпоративного планирования в Швеции, отличающей его от других стран, является скрупулезный учет всех факторов влияющих на реализацию планов, детальную и полную разработку всех элементов и этапов исполнения плановых показателей. Цели на предстоящий период тщательно выверяются и становятся абсолютно понятными не только руководителям, а всем сотрудникам компании. Несмотря на то, что такой подход к планированию занимает сравнительно много времени, своевременное и точное осуществление намеченных планов с лихвой компенсирует все издержки процедуры планирования.
Организация, как элемент модели менеджмента, исходя из установленных на этапе планирования целей, предполагает распределение заданий, ресурсов, ответственности и полномочий между подразделениями и работниками компании. Регламентации организации в Швеции уделяется существенное внимание, и здесь особое значение имеет формирование организационных структур.
В целом структуры шведских компаний особо не отличаются от классических структур. Наиболее часто применяются:
— линейно — функциональная структура – вертикальная линейная иерархия в разрезе функций (производство, маркетинг, финансы и т.д.),
— дивизиональная структура — вертикальная линейная иерархия в разрезе выпускаемых продуктов, клиентских групп, географических регионов,
— функционально – матричная структура – гибкая решетчатая структура, состоящая из вертикального линейно-функционального управления и горизонтального проектного управления.
Главной особенностью корпоративных структур в шведском исполнении является то, что они не «высокие», как в других странах, а «плоские», то есть имеют небольшое количество уровней иерархии.
Использование «плоских» организационных структур способствует тому, что:
— количество менеджеров в шведских компаниях относительно невелико,
— каждый менеджер руководит подразделением, имеющим существенное количество подчиненных, выполняющих широкий перечень горизонтальных функций,
— в рамках такого укрупненного подразделения возможна реализация не отдельной функции, а целого процесса, что намного эффективнее для решения корпоративных задач.
Сформированная организационная структура дополняется детальными регламентами и подробным описанием задач, функций и процессов, которые должны выполняться подразделениями компании и отдельными сотрудникам в рамках очерченных полномочий.
Руководство – этот элемент модели менеджмента призван обеспечить в компании такую обстановку, когда качественно подобранные, обученные и мотивированные сотрудники, разделяющие в полной мере миссию и цели компании, активно стремятся к выполнению установленных им задач и функций.
Основные критерии подбора персонала в шведских фирмах – наличие специализированных знаний и профессиональных навыков, а также умение работать в коллективе. Соответствие кандидата критериям подбора выявляется при помощи тестирования, анализа биографических данных и проверки рекомендаций, собеседования, а также интервьюирования будущими коллегами.
Большое значение при приеме на работу имеют сведения о выполненных проектах или иных результатах предыдущей деятельности кандидата, а также престижность учебного заведения и средний бал по диплому об образовании. Наиболее популярными источниками найма сотрудников, помимо внутренних источников, являются: рекомендации близких и знакомых, услуги кадровых агентств, информация из Интернета.
Обучение персонала в Швеции строится исходя из следующих подходов:
- непрерывность и постоянство обучения сотрудников на протяжении всего периода их трудовой деятельности в той или иной компании,
- акцентирование на практичности и конкретности получаемых во время обучения знаний,
- активное использование систем внутрифирменного обучения – учебных центров компаний и корпоративных университетов.
Системы мотивации персонала шведских компаний призваны создавать условия, побуждающие работников компаний к эффективному труду, и проектируются они исходя из сильной социальной политики, присущей шведскому обществу.
Основой шведской модели мотивации труда является солидарная заработная плата. Солидарная заработная плата базируется на принципах:
— равной оплаты за равный труд, который означает, что работники разных организаций, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности организации,
— недопущения увеличения и даже стремление к сокращению разрыва между размерами заработной платы низкооплачиваемых и высокооплачиваемых работников,
— справедливого распределения доходов пропорционально тяжести труда и его результативности.
Исходя из солидарных принципов, в Швеции активно используют следующие системы оплаты труда:
— индивидуальная повременная оплата рабочего времени — осуществляется в рамках фиксированных часовых, дневных, месячных тарифных ставок пропорционально отработанному работником времени по его должности,
— индивидуальное премирование – работникам выплачиваются ежемесячные или ежегодные бонусы за достижение ими установленных показателей трудовой деятельности,
— гибкая или групповая оплата труда — весь фонд денежных средств выделяется непосредственно в заработавшее его подразделение компании для самостоятельного распределения среди работников согласно трудовому вкладу,
— оплата в рамках участия сотрудника в прибыли компании – работнику выплачивается часть прибыли компании по итогам отчетного периода в виде премии или, как другой вариант, эти суммы накапливаются в «кредитном рабочем фонде», а затем происходит льготное приобретение акций компании – формируется так называемая «рабочая собственность», формирующая у работника чувство причастности и вовлеченности.
Вторым важнейшим элементом модели мотивации труда в Швеции, помимо солидарной заработной платы, является мощная политика социального обеспечения. Она стимулирует работодателей на предоставление персоналу весомого социального пакета в форме пенсионного обеспечения, медицинского страхования, страхования несчастного случая, помощи в приобретении жилья, частичного или полного возмещения затрат на одежду, питание, телефонные переговоры, проезд на городском транспорте или оплату бензина автомобиля работника и др.
Организационная культура, представляет собой систему норм, ценностей и убеждений, определяющих поведение членов организации в процессе трудовой деятельности. Особенностью организационной культуры в Швеции является то, что она дальше всех стран продвинулась в направлении производственной демократии. Работники шведских компаний характеризуются:
— в отношениях с коллегами — взаимной доброжелательностью, духом сотрудничества и желанием идти на компромиссы, стремлением к дружной плодотворной работе,
— в отношениях с руководством — отсутствием психологических барьеров при производственных коммуникациях, а также спокойным, открытым и уважительным деловым общением,
— в отношении к трудовым обязанностям – ответственностью, инициативностью, основательностью, практичностью, пунктуальностью и надежностью.
Идеальный шведский руководитель — это опытный, высококвалифицированный специалист, владеющий искусством убеждать людей посредством аргументов и фактов и способный руководить своими подчиненными и использовать в полном объеме их потенциал в интересах компании не при помощи своих властных полномочий, а путем взаимопонимания, кооперации и делегирования.
Принятие управленческих решений в шведских компаниях осуществляется при активном участии заинтересованных в реализации этого решения сотрудников. Всем им предоставляется право на выражение собственного мнения и менеджер принимает решение только тогда, когда с ним согласны все члены команды.
Контроль – замыкающий элемент модели менеджмента, предназначен для надежного обеспечения соответствия результатов деятельности компании, ее отдельных подразделений или сотрудников установленным стратегическим и оперативным планам.
Особенностью контроля в компаниях Швеции является то, что он:
- выглядит неформальным и неявным – шведский стиль управления предполагает, что работники самостоятельно могут успешно контролировать результаты своей деятельности,
- преимущественно акцентирован на качественных показателях – шведы трепетно относятся к качеству своей продукции и представляемых услуг,
- отличается демократичной взвешенной реакцией на возникающие отклонения фактических показателей от плановых – при появлении таких случаев происходит их конструктивное корректное обсуждение руководителем и сотрудниками команды и принимаются коллегиальные решения о путях и сроках их устранения.