Модель менеджмента в Китае

Китайский менеджмент, как и менеджмент в других странах, опирается на национальную деловую культуру, менталитет граждан, мировые и отечественные достижения науки и практики в сфере менеджмента.

Истоки китайского менеджмента берут свое начало в давние времена истории Китая. Древнекитайские мудрецы, философы, военные стратеги одними из первых в мире разрабатывали управленческие системы и модели, которые на протяжении многих веков и даже тысячелетий успешно работали в Поднебесной империи.

Самыми выдающимися и известными мыслителями, оказавшими наибольшее влияние на китайскую науку управления, безусловно, были Конфуций и Сунь-Цзы (VI -V  вв. до н.э.).

Термин модель (лат. modulus – мера, аналог, образец) обозначает упрощенное, но четкое и ясное описание системы идей, подходов, принципов лежащих в основе какого-либо явления.

Наиболее популярной и общепринятой сегодня в мире моделью менеджмента является модель, которая была предложена в 1916 году классиком менеджмента французом  Анри Файолем. Эта модель дает достаточно полное представление о той или иной национальной системе основных идей и испытанных на практике подходов, позволяющих корпоративному менеджменту проявлять искусство управления и достигать поставленных целей.

Классическая модель менеджмента состоит из четырех элементов – планирования, организации, руководства и контроля. Содержание этих элементов и их взаимодействие отражают особенности менеджмента в той или иной стране.

Планирование в китайских государственных и частных компаниях предполагает решение двух задач – выработку целей организации и определение ресурсов для их достижения.

В иерархию китайского корпоративного целеполагания, как и в других странах мира, входит миссия (описание смысла деятельности организации в ярком, запоминающемся формате), стратегические цели (положение, в котором компания хочет оказаться в период до пяти лет) и оперативные цели (задачи подразделений компании на один год с разбивкой по кварталам и месяцам в финансовых и натуральных показателях).

В то же время процедура планирования в компаниях Китая имеет, как минимум, две ключевые особенности, отличающие ее от планирования в других  государствах:

– наличие в стране огромного количества небольших семейных организаций с количеством работников не более десяти человек и ментальность китайских предпринимателей, стремящихся получать выгоду «здесь и сейчас» способствуют развитию в таких компаниях упрощенного краткосрочного ситуационного планирования, оперативно учитывающего риски «текущего момента»,

– разработка государственных пятилетних индикативных планов развития национальной экономики предусматривающих льготное кредитование крупных и средних государственных и частных компаний, участвующих в реализации этих планов, накладывает определенные требования и обязательства к процедуре корпоративного стратегического планирования в таких компаниях.

 

Организация, исходя из установленных на этапе планирования целей, предполагает распределение заданий, ресурсов, ответственности и полномочий между подразделениями и работниками компании. Регламентации этого элемента модели менеджмента в Китае уделяется серьезное внимание, и особое значение  занимает формирование организационных структур.

Китайские компании при проектировании организационных структур исходят (помимо необходимости решения стратегических задач) из вида деятельности, своих размеров, особенностей продуктовой линейки, обслуживаемой территории, рыночной ситуации. Предпочтение отдается относительно простым структурам, где все подотчетны высшему руководству.

Поэтому, чаще всего, компании КНР применяют такие структуры, как:

–  линейно – функциональная структура – вертикальная линейная иерархия в разрезе функций (производство, маркетинг, финансы и т.д.),

– дивизиональная структура – вертикальная линейная иерархия в разрезе выпускаемых продуктов, клиентских групп, географических регионов.

Сформированная организационная структура дополняется достаточно строгой регламентацией задач, функций и процессов, которые должны выполняться подразделениями компании и отдельными сотрудниками.

Для организационных структур компаний Китая, относительно фирм других стран, характерна низкая доля административно-управленческого персонала в общей численности работников компании.

 

Руководство – этот элемент модели менеджмента призван создать в компании такую обстановку, когда качественно подобранные, обученные и мотивированные сотрудники, разделяющие в полной мере миссию и цели компании, активно стремятся к выполнению установленных им задач и функций.

Основные критерии подбора персонала в крупных китайских компаниях – наличие специализированных знаний и профессиональных навыков, а также умение работать в коллективе. Большое значение при приеме на работу имеет престижность учебного заведения и ранее приобретенный опыт.

Соответствие кандидата критериям подбора выявляется  при помощи собеседования. Также ему может быть установлен испытательный срок.

Наиболее  популярными источниками найма сотрудников, помимо внутренних источников, являются: рекомендации близких и знакомых, услуги кадровых агентств, информация из Интернета.

 

В КНР практикуется пожизненный наем для работников, отработавших в компании более десяти лет.

 

Обучение персонала в китайских компаниях исходит из ментального стремления китайцев   к личному совершенствованию и реализуется в рамках следующих подходов:

  • непрерывность и постоянство обучения сотрудников на протяжении всего периода их трудовой деятельности в той или иной компании,
  • акцентирование на практичности и конкретности, получаемых во время обучения, знаний, на развитии профессиональных навыков, связанных с повышением производительности труда, на развитии готовности персонала к технологическим инновациям,
  • проведение ежегодных аттестаций сотрудников, предполагающих оценку их знаний и формирование индивидуальных и командных программ развития,
  • организация обучения, как в рамках внутрифирменных учебных центров и корпоративных университетов, так и непосредственно на рабочих местах сотрудников,
  • использование механизмов ротации и карьерного роста в качестве стимулирования профессионального обучения и развития.

 

Мотивация персонала  китайских компаний призвана создавать условия, побуждающие работников к эффективному труду.

В настоящее время в Китае широко используются такие мотивационные инструменты, как:

  • фиксированная оплата труда (должностной оклад) – устанавливаемый работнику в зависимости от его образования, профессионального мастерства, стажа работы и предыдущих производственных достижений,
  • регулярные (ежемесячные и сезонные) премиальные выплаты – начисляемые в зависимости от исполнительности работника и качества его работы, а также уровня лояльности своему непосредственному руководителю и руководству компании в целом,
  • традиционная ежегодная выплата – вручаемая работнику на китайский Новый год непосредственно его руководителем в специальных «красных конвертах» – размер годовой премии определяется лично руководителем, исходя из известных только ему критериев, и может составлять несколько должностных окладов,
  • специальная мотивация менеджмента компании – руководители высшего и среднего звена в рамках премиального опциона получают или приобретают по льготной цене акции компании,
  • система социальных льгот и компенсаций – включает в себя медицинское страхование и курортное лечение; различные виды материальной помощи, например, для покупки квартиры или получения дополнительного образования; выплаты, компенсирующие расходы сотрудников на транспорт, телекоммуникационные услуги, аренду жилья, питание и т.д.  

Организационная  культура, представляющая собой систему норм, ценностей и убеждений, определяющих поведение членов организации в процессе трудовой деятельности, в китайских компаниях отличается:

– приверженностью идее совместной и слаженной жизни – для китайцев высшая ценностью является согласие, или гармония между людьми,

– стремлением ставить групповые интересы на первое место – при необходимости личные интересы и желания китайцы приносят в жертву для того, чтобы могли быть реализованы потребности их команды,

–  наличием у граждан страны и работников компаний искреннего чувства уважения к власти – «Высокий пост — значит большая учёность», — гласит китайская пословица,

– патерналистским (отеческим) стилем управления – китайский руководитель, поручая производственные задания своим подчиненным, всемерно поддерживает их при выполнении требуемых действий, является для них мудрым, строгим наставником и старшим другом, а сотрудники, в свою очередь, демонстрируют ему лояльность, всяческое усердие  и безоговорочное послушание,

– единоличным принятием управленческих решений – руководитель компании или ее крупного подразделения принимает все важные решения самостоятельно на основании имеющихся у него квалификации, опыта и интуиции,

– мастерством и высокой трудоспособностью персонала – работники компании стараются выполнять свои трудовые функции ответственно и честно, они преданы делу, надежны и эффективны, всегда стараются получать моральное удовольствие от своей работы и ее результатов.

Контроль – замыкающий элемент китайской модели менеджмента, предназначен для надежного обеспечения соответствия результатов деятельности компании, ее отдельных подразделений или сотрудников установленным стратегическим и оперативным планам.

 Из-за особенностей китайского характера и склада ума, а также сложившихся на протяжении многих веков традиций и обычаев, заключающихся в излишней подозрительности и стремлении лиц, облеченных властью, контролировать каждый шаг своих подчиненных,  этому элементу модели менеджмента в китайских компаниях уделяется особое внимание.

На всех этапах производственного процесса организовывается прозрачный сплошной или выборочный мониторинг результатов деятельности, достигнутых отдельным работником и командой в целом.

Отклонения результатов от целей тщательно анализируются, им дается публичная оценка, кроме этого задействуется система штрафов виновных лиц. Наказанием за плохую работу может стать понижение уровня заработной платы или перевод нерадивого сотрудника на непривлекательное рабочее место.