Модель менеджмента в Германии

Менеджмент, согласно краткому и точному высказыванию Мэри Паркер Фоллет, замечательной американской ученой, стоявшей у истоков науки об управлении, – это «искусство обеспечения выполнения работы другими людьми».

Немецкий менеджмент, как и менеджмент в других странах, опирается на национальную деловую культуру, менталитет и вероисповедание граждан, мировые и отечественные достижения науки и практики в сфере менеджмента.

Термин модель (лат. modulus – мера, аналог, образец) обозначает упрощенное, но четкое и ясное описание системы идей, подходов, принципов лежащих в основе какого-либо явления.

Самой первой моделью менеджмента является модель, которая была предложена еще в 1916 году классиком менеджмента французом  Анри Файолем. Эта модель, с поправкой на сегодняшний день, дает удачное и полное представление о той или иной системе основных идей и испытанных на практике подходов, позволяющих менеджменту компании проявлять «искусство управления» и успешно привлекать «других людей» к достижению поставленных целей.

В Германии огромное влияние на формирование национальной модели менеджмента оказал известный немецкий ученый, со­циолог и экономист Макс Вебер и его книга «Теории социальных и экономических организаций» вышедшая в свет в 1924 году.

Классическая модель менеджмента состоит из четырех элементов — планирования, организации, руководства и контроля. Содержание этих элементов и их взаимодействие отражают особенности менеджмента в той или иной стране.

Планирование в немецких компаниях, как и в других компаниях мира,  предполагает решение двух основных задач – выработку стратегических и оперативных целей организации и определение ресурсов для их достижения.

Вместе с этим, планирование в компаниях ФРГ имеет свои особенности:

— немцы в процессе планирования строго придерживаются характерного для немецкого менталитета  принципа стремления к порядку (нем. Ordnung), т.е. они уверены, что только тщательно исследованные и разработанные целевые плановые показатели способны содействовать процветанию компании,

— процесс планирования обязательно включает в себя построение максимально детализированной картины о будущем состоянии компании, а также проработку самых разнообразных гипотез  о проблемах, с которыми может столкнуться компания в процессе реализации планов,

— важнейшим приоритетом планирования является получение в результате достижения плановых показателей максимального для конечного потребителя эффекта,

— стратегические и оперативные планы формируются в рамках процедуры встречного планирования, т.е. вначале на верхнем уровне компании составляются общие планы и постепенно спускаются на нижние уровни организационной иерархии, шаг за шагом подвергаясь конкретизации. В случае если низовые подразделения компании признают, по каким-либо причинам, поступившие плановые показатели нереальными, они формируют встречные предложения по уточнению плана и направляют их на верхние уровни управления компании. Такая процедура может повторяться многократно до получения, устраивающего все уровни управления компании планового решения.

Организация, исходя из установленных на этапе планирования стратегических целей, предполагает распределение заданий, ресурсов, ответственности и полномочий между подразделениями и работниками компании. Регламентации этого элемента модели менеджмента в ФРГ уделяется большое внимание, и особое значение  играет формирование организационных структур.

Немецкие компании при проектировании организационных структур исходят (помимо необходимости решения стратегических задач) из вида деятельности, своих размеров, особенностей продуктовой линейки, обслуживаемой территории, рыночной ситуации. Искомая организационная структура является результатом комбинации элементов  жестких структур (линейной, функциональной, штабной) и гибких структур (матричной и проектной).

В результате, чаще всего, компании ФРГ применяют такие структуры, как:

—  линейно — функциональная структура – жесткая вертикальная линейная иерархия в разрезе функций (производство, маркетинг, финансы и т.д.),

— дивизиональная структура — жесткая вертикальная линейная иерархия в разрезе выпускаемых продуктов, клиентских групп, географических регионов,

— функционально – матричная структура – гибкая решетчатая структура, состоящая из вертикального линейно-функционального управления и горизонтального проектного управления,

— матрично-штабная структура — гибкая решетчатая структура, состоящая из вертикального линейно-функционального управления, горизонтального проектного управления, и штаба, осуществляющего координацию и информационное обеспечение вертикальных и горизонтальных элементов структуры.

Сформированная организационная структура дополняется жесткими регламентами и подробным  описанием задач, функций и процессов, которые должны выполняться подразделениями компании и отдельными сотрудникам в рамках строго очерченных полномочий.

 

Руководство – этот элемент модели менеджмента призван обеспечить в компании такую обстановку, когда качественно подобранные, обученные и мотивированные сотрудники, разделяющие в полной мере миссию и цели компании, активно стремятся к выполнению установленных им задач и функций.  

Основные критерии подбора персонала в фирмах Германии – наличие специализированных знаний и профессиональных навыков, а также умение работать в коллективе. Соответствие кандидата критериям подбора выявляется  при помощи тестирования.

Кандидату важно представить хорошие рекомендации от предыдущих работодателей и корректно составленную автобиографию, выполняющую в ФРГ роль трудовой книжки.

Большое значение при приеме на работу имеют сведения о выполненных проектах или иных результатах предыдущей деятельности кандидата, а также средний бал по диплому об образовании.

Кандидат должен демонстрировать отличные коммуникативные навыки, инициативность и готовность к саморазвитию, способность оставаться самомотивированным даже в случае снижения уровня внешней мотивации.

Обучение персонала в Германии строится исходя из следующих подходов:

• непрерывность и постоянство профессионального обучения сотрудников на протяжении всего периода их трудовой деятельности в той или иной компании,
• особое внимание техническому и инженерному обучению,
• акцентирование на практичности и конкретности, получаемых во время обучения знаний, на адаптации сотрудников к работе с новыми технологиями и оборудованием,
• активное использование института наставничества и системы внутрифирменного производственного обучения,
• всестороннее стимулирование работников к росту профессионального мастерства.

 

Системы мотивации персонала  немецких компаний создают условия, которые, с одной стороны, дают работникам ощущение материальной защищенности а, с другой стороны, побуждают их к высокопроизводительному труду. Мотивационная модель в Германии являются результатом гармоничной комбинации систем оплаты труда и социальных гарантий.

Минимальные уровни заработной платы работников определяются с учетом отраслевых и региональных тарифных соглашений, заключаемых в ФРГ между профсоюзами и работодателями.

Уровень базовой тарифной ставки работника устанавливается на основании оценки его рабочего места. Учитываются три основных фактора – степень ответственности, условия и интенсивность труда.  На повышение базовой тарифной ставки влияет рост профессионального мастерства работника и стаж работы в компании.

Кроме базовой тарифной ставки работник может получать поощрительные бонусы, размер и периодичность выплаты которых зависит от достижения им важных для компании результатов.

Система социальных гарантий, являющаяся краеугольным камнем социальной политики ФРГ, предоставляет работникам и бывшим работникам возможности медицинского страхования, пенсионного страхования, страхования на случай болезни, страхования по безработице, страхования от несчастных случаев, выплат субсидий на жилищное строительство, различных видов социальной помощи.

 

     Организационная  культура, представляющая собой совокупность норм, ценностей и убеждений, определяющих поведение членов организации в процессе трудовой деятельности, в немецких компаниях характеризуется:

— благоприятной атмосферой, взаимной доброжелательностью коллег, стабильными отношениями между руководителями и сотрудниками,

— порядком, аккуратностью, добросовестностью, пунктуальностью, бережливостью, высокой самодисциплиной членов организации.

Принятие управленческих решений в немецких компаниях включает в себя такие классические основные этапы, как диагностика и анализ той или иной задачи, разработка нескольких альтернативных вариантов решения этой задачи и выбор наилучшего варианта для принятия решения.

Особенностями принятия решений в компаниях ФРГ является широкое участие работников в этом процессе, решение принимается только после достижения консенсуса между трудовым коллективом и менеджментом компании, трудовой коллектив также разделяет ответственность за характер принимаемых стратегических решений.

Идеальный немецкий руководитель — это опытный и высококвалифицированный специалист, имеющий ученую степень и досконально владеющий знаниями о производственном процессе, осуществляемом даже на самых узких участках работы компании.

Контроль – замыкающий элемент модели менеджмента, предназначен для надежного обеспечения соответствия результатов деятельности компании, ее отдельных подразделений или сотрудников целям, установленным на стадии планирования.

Спецификой контроля в компаниях ФРГ является то, что стержнем контрольной деятельности здесь является детальное сравнение плановых и фактических показателей стратегии компании. В случае обнаружения отклонений осуществляется их тщательный анализ, а затем разрабатываются мероприятия по недопущению отклонения от стратегических целей в будущем.