Модель менеджмента в Японии
Менеджмент, согласно краткому и точному высказыванию Мэри Паркер Фоллет, замечательной американской ученой, стоявшей у истоков науки об управлении, – это «искусство обеспечения выполнения работы другими людьми».
Японский менеджмент, как и менеджмент в других странах, опирается на национальную деловую культуру, менталитет и вероисповедание граждан, мировые и отечественные достижения науки и практики в сфере менеджмента.
Термин модель (лат. modulus – мера, аналог, образец) обозначает упрощенное, но четкое и ясное описание системы идей, подходов, принципов лежащих в основе какого-либо явления.
Самой первой моделью менеджмента является модель, которая была предложена еще в 1916 году классиком менеджмента французом Анри Файолем. Эта модель, с поправкой на сегодняшний день, дает удачное и полное представление о той или иной системе основных идей и испытанных на практике подходов, позволяющих менеджменту компании проявлять «искусство управления» и успешно вовлекать «других людей» в процесс достижения корпоративных целей.
Классическая модель менеджмента (модель Файоля) состоит из четырех элементов — планирования, организации, руководства и контроля. Содержание этих элементов и их взаимодействие отражают особенности менеджмента в той или иной стране.
Планирование в японских компаниях, как и в компаниях других стран, предполагает выработку целей организации и определение ресурсов для их достижения.
В то же время планирование в Японии имеет ряд особенностей:
— японские компании очень большое внимание уделяют стратегическому планированию, т.е. планированию отдаленного будущего,
— основной процедурой планирования является гибридная интерактивная процедура, которая включает в себя элементы двух классических процедур планирования — сверху-вниз или централизованной и снизу-вверх или децентрализованной,
— гибридная процедура планирования исходит из того, что долгосрочные и среднесрочные планы должны формироваться интерактивным способом, т.е. путем активного многократного информационного взаимодействия между высшим руководством, плановыми и низовыми оперативными подразделениями компании,
— японские компании пристальное внимание уделяют реалистичности исполнения сформированных планов и осуществляют в этих целях детальный анализ разрывов между текущими и желательными финансовыми и натуральными показателями деятельности компании и планируют мероприятия по устранению этих разрывов.
Организация, исходя из установленных на этапе планирования стратегических целей, предполагает распределение заданий, ресурсов, ответственности и полномочий между подразделениями и работниками компании. Построение организационной структуры лежит в основе реализации этого элемента модели японского менеджмента.
Японские компании, исходя из своих размеров и особенностей продуктовой линейки, используют одну из трех основных типов организационных структур:
— функциональная структура представляет собой вертикальную трехуровневую структуру (президент компании, функциональные руководители, исполнители) – в этом типе структуры персонал группируется по функциям (производство, сбыт, финансы и т.д.),
— линейно — функциональная структура – это четырехуровневая структура, в которой дополнительно присутствует уровень линейных руководителей (руководители отделов, секторов) — здесь персонал также группируется по функциям, но в рамках линейных подразделений.
— дивизиональная структура — это четырехуровневая или даже пятиуровневая структура, где люди группируются не по функциям, а по дивизионам, каждый из которых нацелен на выпуск конкретного продукта или линейки продуктов.
Японские компании характеризуются наличием большого количества различных постоянно действующих органов управления обеспечивающих горизонтальные связи между соответствующими уровнями структур.
Конкретные обязанности, полномочия и ответственности подразделений структуры и отдельных сотрудников, как правило, не регламентируются. Предполагается, что социальные нормы, действующие в японском обществе, способны успешно ориентировать персонал компании на эффективную и инициативную работу.
Руководство – этот элемент модели менеджмента призван обеспечить в компании такую обстановку, когда качественно подобранные, обученные и мотивированные сотрудники, разделяющие в полной мере цели компании, активно стремятся к выполнению установленных им задач и функций.
Основные критерии подбора персонала в японских компаниях – это наличие необходимых знаний и умений будущего члена организации; учитывается и престижность учебного заведения, в котором учился кандидат.
Соответствие кандидата критериям подбора выявляется при помощи обязательного письменного тестирования и собеседования.
Кроме этого исследуется семейное положение кандидата, его биографические данные, а также принимаются в расчет рекомендации и отзывы.
Службы персонала японских компаний ведут постоянную и активную работу с профильными учебными заведениями с целью выявления и приглашения на работу наиболее перспективных их выпускников.
Кандидаты принимаются на постоянную работу лишь после успешного прохождения испытательного срока продолжительностью не менее одного года. Для быстрого и более легкого прохождения адаптации за каждым новым работником закрепляется наставник.
Карьерный рост работников в японских компаниях осуществляется постепенно, шаг за шагом. Продолжительность шага продвижения составляет в среднем пять лет. Продвижение работника очень часто совпадает с ротацией, представляющей собой плавное перемещение работника на другое рабочее место, в другое подразделение компании.
Особенности обучения персонала в Японии заключаются в следующем:
- затраты времени и материальных ресурсов на профессиональное обучение и повышение квалификации работников значительно превышают такие же затраты в других странах,
- программы обучения ориентируются на практическую сторону дела,
- обучение сотрудников ведется непрерывно и постоянно, на протяжении всего периода их трудовой деятельности в компании,
- обучение строится по принципу постепенного перехода от освоения простых профессий к более сложным, от узкой специализации к многопрофильной работе,
- большое внимание уделяется системам стажировки и наставничества.
Мотивация персонала японских компаний призвана создавать условия, побуждающие работников компаний к эффективному труду.
В настоящее время в Японии активно используются две мотивационные системы:
- традиционная система оплаты труда, при которой размер заработной платы сотрудника зависит от влияния трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа его работы,
- синтезированная система оплаты труда, при которой размер заработной платы сотрудника зависит от влияния уже четырех факторов: профессионального мастерства, возраста, стажа работы и результатов трудовой деятельности.
Кроме этого, японские компании широко применяют социальные пакеты, состоящие из дополнительного пенсионного обеспечения, медицинского страхования, страхования жизни и др.
Наконец, система пожизненного найма, коллективизм в работе, ротация кадров, корпоративная философия, специфическая трудовая мораль дополняют корпоративный мотивационный комплекс, формируют у японского работника чувство слияния с фирмой и преданность ее идеалам.
Организационная культура, то есть совокупность норм, ценностей и убеждений, определяющих поведение членов организации в процессе трудовой деятельности, в компаниях Японии отличается тем, что:
— японская компания воспринимается как большая корпоративная «семья», в которой гармонично сочетаются отеческое отношение руководителей всех уровней к своим сотрудникам и самоотверженный труд всех членов организации в интересах компании,
— в японских компаниях царит атмосфера бесконфликтности, дружелюбия, взаимопомощи, почтительного отношения к старшим и желания оказать всяческую помощь младшим,
— каждый член организации ощущает неразрывное единство со своей компанией, отожествляет себя с нею и всегда и везде считает себя ее полноправным представителем.
Принятие управленческих решений в японских компаниях включает в себя такие классические этапы, как диагностика и анализ той или иной задачи, разработка нескольких альтернативных вариантов решения этой задачи и выбор наилучшего варианта для принятия решения.
Специфика принятия управленческих решений в Японии заключаются в том, что:
— решения принимаются только после углубленной проработки всех деталей, многократных согласований и достижения общего одобрения всеми участниками процедуры принятия решения от рядовых работников до высшего руководства,
— ответственность за принятие решения несет не отдельное лицо, а вся группа сотрудников компании, участвующих в этой процедуре,
— решения принимается медленно, но исполняются быстро, поскольку еще на этапе согласований разрешены все возможные проблемы, а лица, призваны воплотить в жизнь то или иное решение, хорошо информированы обо всех аспектах реализации, поскольку сами участвовали в его подготовке.
Идеальный японский руководитель – авторитетный опытный человек, учитывающий психологические особенности коллектива и направляющий его действия не строгими приказами, а своим индивидуальным подходом к каждой конкретной ситуации и каждому сотруднику.
Контроль – замыкающий элемент модели менеджмента и предназначен он для надежного обеспечения соответствия результатов деятельности компании, ее отдельных подразделений или сотрудников установленным стратегическим и оперативным планам.
Особенностью осуществления контрольных процедур в компаниях Японии является то, что управленческий контроль выполнения поставленных задач осуществляется путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе. То есть у японцев термин «контроль» ассоциируется не с моделью «выявление — наказание», а с моделью «проверка — помощь».