Третья побудительная сила или Мотивация 3.0

История о том, как определить и использовать силы, побуждающие человека к эффективной деятельности, является бесконечно захватывающей, интригующей и вечной.

Даниель Пинк — американский писатель, журналист и бизнес-консультант в своей замечательной книге «Что на самом деле нас мотивирует», опираясь на эксперименты американских ученых-психологов Гарри Харлоу и  Эдварда Деси, сделал очень любопытные и далеко идущие выводы о природе мотивации.

Первая побудительная сила (Мотивация 1.0) – это стремление человека удовлетворить свои элементарные биологические потребности (пища, вода и др.) и потребности в безопасности. Эта сила на протяжении многих десятков тысяч лет побуждала человека к активной деятельности, и фактически позволила ему  выжить в условиях дикой природы.

Вторая побудительная сила (Мотивация 2.0) появилась значительно позже, несколько тысяч лет назад, вероятно в период возникновения первых государств. Эта сила, основываясь на политике кнута и пряника, политике наказания и вознаграждения является и до сих пор главным мотивационным двигателем в подавляющих  областях человеческой деятельности. Главным, но, как оказывается, далеко не единственным и, уж точно, не перспективным.

Речь идет о третьей побудительной силе (Мотивации 3.0), то есть о внутренней мотивации человека.

Харлоу и Деси в ходе своих многочисленных экспериментов над мотивацией человека неожиданно пришли к парадоксальным результатам. Оказывается, что обещание вознаграждения участникам испытаний сокращало их креативные   способности и ухудшало результаты в сравнении с теми участниками, которым ничего заранее не говорилось о вознаграждении в случае успешного решения ими поставленной задачи (головоломки). То есть, мысль о предполагаемом вознаграждении резко сужала и блокировала работоспособность испытуемых помимо их воли.

Таким образом, по крайней мере, в определенных сферах деятельности на человеческую мотивацию заранее обусловленное внешнее вознаграждение, а тем более, жесткий контроль и возможность наказания оказывало явно негативное воздействие. Мотивация 2.0 здесь не работала.

Какие же это сферы? Это сферы, так называемой «эвристической деятельности», представляющей собой любую креативную, нестандартную, требующую новых решений работу. Именно в этой сфере Мотивация 3.0, заключающаяся во внутреннем  стремлении человека совершать  деятельность ради нее самой, а не ради награды, незаменима.

Мотивация 2.0 способна успешно продолжать выполнять свои функции в сферах «алгоритмической деятельности», т.е. рутинной деятельности, которую несложно описать пошагово в виде какого-либо регламента или инструкции. Но вся проблема заключается в том, что доля алгоритмической деятельности в мире снижается. В зависимости от уровня развития страны она сейчас составляет от 70% до 30% (в развитых странах) и продолжает неуклонно сокращаться. Следовательно, будущее за внутренней мотивацией.

Самые глубоко мотивированные люди – это люди с Мотивацией 3.0. Но реализация в высокотехнологичных компаниях такой мотивации требует создания для креативных сотрудников определенных условий.

Во-первых, работникам, охватываемым этим типом мотивации, необходимо обеспечить достойный уровень заработной платы. Он должен быть выше среднего уровня в данной отрасли по данному региону. При этом должна быть обеспечена справедливость при организации выплат, т.е. уровни заработной платы работников компании не могут отличаться, если они выполняют сходную работу с одинаковым объемом, напряженностью, результатам и в сходных условиях. Доля оклада должна быть достаточно высока, а премии должны иметь единовременный и «неожидаемый» характер.

Во-вторых, работникам, охватываемым этим типом мотивации, необходимо создать условия, при которых они будут обладать самостоятельностью при выборе методов решаемых ими задач и способов организации своего рабочего времени. Увлеченность работой обратно пропорциональна степени внешнего контроля. Чувство автономии в работе способно оказывать мощнейшее воздействие на личную эффективность.

В-третьих, работникам, охватываемым этим типом мотивации, необходимо предоставлять более широкие возможности для повышения мастерства, навыков и умений. Интеллект, мыслительные способности при определенных усилиях можно и нужно развивать, а они в свою очередь способствуют росту увлеченности этих работников.

В-четвертых, работникам, охватываемым этим типом мотивации, необходимо  создать все условия для реализации их добровольного стремления к  достижению самых высоких и амбициозных целей компании, т.е. для организационной самореализации.