Модель Адизеса. Как растут и умирают организации

Ицхак Адизес – знаменитый бизнес-консультант, основатель и директор Института Адизеса, специализирующегося на улучшении эффективности менеджмента.

В 2004 году он издал книгу «Управление жизненным циклом корпорации», в которой представил оригинальную и увлекательную модель жизненного цикла организации (Organizational Life Cycle — OLC). 

 

Основные идеи модели Адизеса заключаются в следующем:

  • организации, так же как и растения или люди имеют свой жизненный цикл – они рождаются, растут, стареют и умирают,
  • переходя в новую фазу жизненного цикла, организации непременно сталкиваются с определенными проблемами (нормальными или аномальными),
  • нормальные (временные) проблемы организация может самостоятельно решать за счет приведения в действие нужных процессов и принятия оптимальных решений,
  • аномальные (циклические) проблемы заводят организацию в тупик, они ослабляют ее способности к развитию и создают «ловушки» – как правило, такие проблемы требуют внешнего терапевтического вмешательства,
  • старение организации может быть замедлено или предотвращено посредством надлежащего лечения.

Модель OLC Адизеса включает в себя десять фаз.

Первая фаза – «Ухаживание». Это фаза рождения идеи бизнеса и ее выхаживания (вынашивания), которое заключается в том, что основатель корпорации формирует личную внутреннюю преданность идее. Обдумывая и обсуждая эту идею с другими людьми, он демонстрирует энтузиазм, эмоции и страсть.

Нормальный основатель должен, при этом, быть в разумных пределах неразумным человеком, то есть фанатично преданным своим убеждениям и в то же время готовым прислушаться к голосу рассудка.

На этой фазе возможно возникновение ряда аномальных проблем, которые не позволят вынашиваемой идее появиться на свет. Это — отсутствие проверки практичности идеи, игнорирование деталей внедряемой идеи и анализа возможных рисков.

Вторая фаза – «Младенчество». Это фаза практического запуска идеи. Компания на этапе Младенчества еще не нуждается в процедурах. Организация отличается высокой степенью централизации; фактически она является театром одного актера – основателя корпорации. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны.

В организациях–младенцах устанавливаются прочные межличностные отношения. Все называют друг друга по имени, и служебная иерархия проявляется крайне слабо. Нет никакой специальной системы приема новых сотрудников или оценки результатов работы. Специалист принимается на работу тогда, когда в нем возникает потребность или когда появляется кандидат, производящий благоприятное впечатление. Новички обычно сразу же включаются в работу, поскольку организации–младенцы довольно часто оттягивают до последнего момента прием новых сотрудников. При этом быстрое продвижение получают те, кто добивается результатов или знает, как повлиять на своего босса.

Компания на этапе Младенчества целиком ориентирована на создание продукта.

Младенчество имеет ряд серьезных аномальных проблем, которые могут привести к гибели организации. Это —  ослабление преданности идее, нежелание прислушиваться к другим мнениям, сомневающиеся инвесторы и отсутствие поддержки в семье.

Третья фаза – «Давай-Давай».  При переходе от этапа Младенчества к этапу Давай–Давай угол зрения у компании значительно расширяется: от сфокусированного на ограниченном числе предметов до охватывающего широкую панораму бесконечных возможностей. На данном этапе такая компания отличается большими амбициями и испытывает непреодолимое стремление к количественному росту. Ее единовластный лидер не любит прислушиваться к чужим советам и находится в состоянии управленческой эйфории.

На этапе Давай–Давай у компании появляется ориентация на сбыт, она рассматривает растущий сбыт как неоспоримое доказательство прочности своего успеха.

Фаза Давай–Давай характеризуется такими аномальными проблемами, как:

— самонадеянность основателя компании, считающего себя незаменимым,

— размазывание ресурсов и отсутствие контроля издержек,

— неработоспособная организационная структура.

Четвертая фаза – «Юность». В Юности компания перерождается эмоционально: она начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Конфликтность и непоследовательность — вот типичные черты поведения организаций, вступивших в пору Юности. В этот период компания решает три важные нормальные проблемы:

— делегирование части полномочий от основателя на нижестоящие уровни управления компанией,

— передача управления компанией от основателя профессиональному менеджеру,

— смена стратегических целей компании с объема сбыта на прибыль.

Аномальные проблемы, характерные для фазы Юность:

— возврат на этап «Давай–Давай» и попадание в западню основателя,

— организационный паралич во время бесконечной передачи власти,

— рост прибыли при падении сбыта.

Пятая фаза – «Расцвет». Организация на этапе Расцвета не подвержена воздействию изменчивых желаний одного человека. В своей деятельности она руководствуется миссией, которая отражает  причины ее существования. В такой организации наконец-то регламентированы процессы управления, в т.ч. бюджет и системы вознаграждения. Персонал компании лоялен и работники получают моральное материальное удовольствие от своей трудовой деятельности.  Компании, достигшие Расцвета, фокусируют внимание на своих потребителях и стремятся к удовлетворению их потребностей. Они активно расширяются — создают новые хозяйственные единицы, имеющие собственные продукты, а также собственные производственные и сбытовые мощности. Количество аномальных проблем на фазе Расцвета минимизировано.

Шестая фаза – «Стабильность (Поздний Расцвет)». Компания в состоянии Позднего Расцвета — это компания, испытывающая чувство удовлетворения и самодовольства. Она по–прежнему крепка, но уже начинает терять гибкость. Она использовала всю инерцию развития, накопленную на этапах роста, и начинает утрачивать свою движущую силу — желание изменяться или создавать что–то новое. Компания теряет творческий дух и инновационность. Объем сбыта продолжает расти, но доходы от продажи новых товаров сокращаются.

Организация, достигшая фазы Стабильности/Позднего Расцвета, неохотно идет на риск. Дух предпринимательства ослабевает.

На этапе Стабильность часто возникают аномальные проблемы, в том числе – избыточное чувство безопасности и удовлетворенности результатами и процессом, нежелание принимать на себя новые риски, слишком большая опора на то, что работало в прошлом.

Седьмая фаза – «Аристократизм». Устойчивое снижение гибкости организаций–аристократов, начавшееся еще в период Стабильности, имеет долговременные последствия. Способность добиваться целей и нужных результатов ослабевает. Поскольку компания не стремится использовать долгосрочные возможности, то от этого страдает и ее способность реагировать на краткосрочные потребности. Компания добивается результатов, но она не может их предсказать. Ее цели по большей части являются краткосрочными и не требующими принятия большого риска. Организация повсюду сеет семена посредственности.

Атмосфера в аристократических организациях становится все более застойной. Люди хотят, чтобы было меньше конфликтов, меньше изменений. Для уменьшения числа конфликтов компания на этапе Аристократизма поддерживает изменения на минимальном уровне. В ней возникает все меньше разногласий и формируется сообщество «старых приятелей».

Аристократическая компания игнорирует реальность. Хотя она теряет свою рыночную долю и конкурентоспособность своих продуктов и методов маркетинга, ее работники продолжают действовать по старинке. Они чувствуют себя обязанными поддерживать репутацию своей компании и ориентироваться на ее прошлые результаты.

Восьмая фаза – «Ранняя бюрократизация – Охота на ведьм». Спрос на этой фазе становится неэластичным, доходы снижаются, а рыночная доля неуклонно сокращается. Напуганное происходящим, управленческое сообщество менеджеров организации, прежде восхищавшихся друг другом, постепенно распадается  и начинается охота на ведьм.

Люди фокусируют внимание на том, кто  создал проблемы, а не на том, что  надо делать для их решения. Организацию охватывает всеобщая паранойя. В подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов.

Эффективность работы организации неуклонно снижается, а паранойя усиливается. Самые одаренные работники увольняются добровольно или в принудительном порядке. Этот цикл порочного поведения продолжается до тех пор, пока компания не становится банкротом или не превращается в бюрократическую организацию, субсидируемую государством.

Девятая фаза – «Бюрократизация». Субсидирование или национализация способны продлить жизнь компании. Компания должна была бы умереть, но ее жизнь поддерживается искусственным образом. Бюрократическая организация имеет много систем, но все они мало способствуют достижению функциональной цели. Она изолируется от внешней среды, фокусируясь на себе самой.

Бюрократические компании дезинтегрированы. Никто в них не знает всего того, что должно быть сделано. Каждый владеет небольшим количеством необходимой ему информации, и клиенту приходится самому собирать эти сведения воедино.

Десятая фаза – «Смерть». Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Организация мертва тогда, когда никто из ее членов не хочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации. Когда существование бюрократии обусловлено политическими интересами, то ее смерть может быть отложена на бесконечно долгий срок.