Японская концепция непрерывного совершенствования

 Непрерывное улучшение в контексте управления означает бесконечные усилия по выявлению и устранению коренных причин проблем. Обычно это включает в себя не одно нововведение, а много постепенных и  небольших шагов улучшения. С точки зрения Японии постоянное совершенствование является основой их деловой культуры. Непрерывное совершенствование — это философия, пронизывающая японскую культуру, которая стремится постоянно улучшать все факторы, связанные с процессом трансформации (преобразование ресурсов в результаты). Это вовлекает всех работников компании  в поиск и устранение потерь в технике, рабочей силе, материалах и методах производства.

 Японское слово для обозначения непрерывного улучшения – кайдзен. Кайдзен происходит от японского иероглифа kai, означающего изменение, и символа dzen, означающего «хорошо».

Хотя кайдзен является японской концепцией, многие западные фирмы с большим успехом применили ее, объединив лучшие традиционные японские практики с сильными сторонами западной деловой практики, другими словами, объединив преимущества командной работы с творческим потенциалом человека.  Кайдзен составляет основу популярной на Западе и культивируемой в России концепции бережливого производства.

 После Второй мировой войне Японию в рамках оказания американской экономической  помощи посетили ряд ведущих экспертов из США. Одним из этих экспертов был доктор У. Эдвардс Деминг. Деминг был статистиком с опытом работы в области переписи, поэтому он приехал в Японию для проведения переписи. Находясь в Японии, он заметил некоторые трудности, связанные не только  с отсутствием инвестиционных фондов, сырья и комплектующих, а и с низким моральным духом нации и рабочей силы.

До середины 1950-х годов он был постоянным посетителем Японии. Он научил японский бизнес концентрировать свое внимание на процессах, а не на результатах; сосредоточить усилия всех в организации на постоянном улучшении качества на каждом этапе производственного процесса. К 1970-м годам многие японские организации приняли совет Деминга и быстро воспользовались преимуществами своих действий. Наиболее примечательной является Toyota Production System, которая породила несколько методов улучшения бизнеса, широко используемых в Японии, включая JIT и Total Quality Management (TQM).

Большинство японцев по своей природе и  по обучению очень внимательны к деталям и чувствуют себя обязанными обеспечить, чтобы все прошло максимально гладко, будь то на работе или дома. Такое отношение усиливает функциональность кайдзен. Однако на Западе и в России  это не так. Поэтому, чтобы поощрить развитие кайдзен, западным и отечественным организациям необходимо осуществлять серьезные изменения в корпоративной культуре.

Движущей силой кайдзен является неудовлетворенность статус-кво, независимо от того, насколько успешна фирма в настоящее время. На месте стоять нельзя.  Хотя постоянное улучшение предполагает внесение дополнительных изменений, которые могут быть не очень заметны в краткосрочной перспективе, они могут привести к значительному вкладу в долгосрочной перспективе.

Организационные показатели могут улучшаться благодаря знаниям, полученным благодаря опыту. Уроки, извлеченные из ошибок, означают, что эти ошибки реже повторяются, в то время как успехи побуждают работников снова пробовать то же самое или продолжать пробовать что-то новое. Хотя этот процесс обучения происходит во всей системе, он особенно важен для достижения долгосрочного улучшения. Чтобы непрерывное улучшение было успешным, организация должна извлечь уроки из прошлого опыта и преобразовать это обучение в улучшенную производительность.

Часть учебного процесса — пробовать новые подходы, исследовать новые методы и проверять новые идеи для улучшения различных процессов. Таким образом, эксперименты являются  важной частью этого организационного обучения.  Улучшения обычно приходят скромными темпами.  Крайне важно создать среду, которая укрепляет представление о том, что риск в экспериментах допустим.  Это подразумевает последовательность в отношении руководства к изменениям и расширение прав и возможностей работников.

Достижение постоянного улучшения требует долгосрочного взгляда и поддержки высшего руководства. Но также важно, чтобы все уровни управления активно поддерживали и участвовали в процессе. Также важна направленность системы вознаграждения и стимулирования на успешную реализацию кайдзен в том числе через целеполагание.  Желательно формулировать цели с помощью работников, обнародовать цели и документировать достижения. Эти цели дают работникам что-то ощутимое, к чему нужно стремиться, а признание помогает поддерживать интерес и моральный дух работников.

Кайдзен также требует, чтобы все сотрудники организации были вовлечены в процесс. Каждый сотрудник должен быть мотивирован, чтобы принять кайдзен как средство, с помощью которого фирма может добиться конкурентного преимущества на рынке. Все участвующие должны постоянно стремиться к увеличению своего опыта, стараясь быть лучше, чем раньше в своей сфере. Японские компании были очень успешны с использованием команд, состоящих из рабочих и менеджеров.  Кроме того, работникам рекомендуется сообщать о проблемах и потенциальных проблемах командам; их вклад так же важен, как и управление. Чтобы установить ориентацию на решение проблем, работники должны пройти обширную подготовку в области статистического контроля процессов, улучшения качества и решения проблем.

Решение проблем является движущей силой постоянного улучшения. На самом деле можно сказать, что он стал образом жизни или культурой, которая должна ассимилироваться в мышлении, как руководства, так и работников. Рабочие обучены распознавать проблемы, которые мешают или могут прервать бесперебойную работу системы. Когда такие проблемы возникают, важно быстро их решить. Кроме того, рабочие обучены поиску улучшений в областях сокращения запасов, сокращения времени наладки и затрат, повышения производительности и, как правило, сокращения отходов и неэффективности.

К сожалению, работники системы непрерывного совершенствования испытывают больший стресс, чем их коллеги из более традиционных систем. Этот стресс обусловлен не только дополнительными полномочиями и ответственностью, но и быстрым темпом, присущим системе.  По этой причине фирмы, подчеркивающие постоянное улучшение, подвергались серьезной критике со стороны японских профсоюзов.