Семь стратегий установки KPI менеджерам по продажам

   Большинство руководителей отделов продаж используют целевые показатели, чтобы сосредоточить внимание сотрудников на главном направлении и дать продавцам конкретные указания к действию. Цели заряжают людей энергией и побуждают их идти вперед. Очень часто компании привязывают размер вознаграждения специалистов по продажам к достижению целевых показателей. Таким образом, эффективная постановка целей — необходимый элемент мотивации сотрудников и управления компенсационными выплатами.

Но даже в современной среде изобилия данных зачастую бывает трудно преодолеть неопределенность, которая связана с процессом постановки целей. Рыночная и экономическая нестабильность могут затруднить определение разумных и справедливых целевых показателей. Особенно сложно ставить цели по новым продуктам. Кроме этого, этот процесс сильно осложняется развитием цифровых каналов и снижает степень влияния продавцов на уровень продаж.

Если заявленные цели слишком высоки, специалисты по продажам могут сдаться. Если цели слишком легко достижимы, они получают незаслуженные бонусы. А если одни продавцы пытаются достичь слишком сложных целей, в то время как другие получают непомерное вознаграждение за слишком легкие, то эта несправедливость легко приведет к демотивации всего отдела.

Что может помочь компаниям ставить максимально эффективные KPI ? Андрис Золтнерс и Прабакант Сина, учредители международной консалтинговой компании г. Эванстон, США внесли свой вклад в решение этой задач, предложив  семь следующих стратегий.

1. Выплачивайте вознаграждения за диапазон производительности. Не ставьте цели с указанием одного числа. Вместо конкретной цели, скажем, в $2 млн на менеджера, «диапазон успеха» может составлять от $1,8 млн до $2,2 млн. Установите достаточно мотивирующий уровень компенсации для $1,8 млн и повышайте ее размер соответственно росту продаж. Если вы не уверены в корректности предполагаемых целей, увеличьте «диапазон успеха» и снизьте разрыв между наименьшим и наивысшим бонусом.
2. Распределите продажи по стране по всем сотрудникам. Но имейте в виду, что продавцы конкурируют друг с другом. Поэтому ставьте им простые цели со скромными бонусами и повышайте бонусы соответственно росту производительности компании.
3. Ставьте краткосрочные цели. Если целевые показатели окажутся необоснованными, краткосрочные временные рамки минимизируют потенциальный ущерб. Эта стратегия лучше всего работает с отделами продаж, которые заключают много сделок с коротким циклом. При крупных сделках и более длительных циклах продаж краткосрочные цели могут не дать времени для выравнивания уровня продаж.
4. Ограничьте максимальный уровень вознаграждения и тормозите резкий рост бонусов. Такие ограничения защищают от необходимости платить чрезмерно высокую комиссию в случае слишком низких целевых показателей. Предел максимального вознаграждения за сделку ограничит размер выплаты при непредвиденно большой прибыли, на размер которой продавец не оказал значительного влияния.
5. Ставьте цели, ориентируясь на процесс, а не на результаты. Если вы не можете предсказать уровень продаж, попробуйте измерить и установить целевые показатели для того, что способствует продажам: число сгенерированных лидов, количество встреч, проведенных с руководством потенциального клиента, или совместных звонков для перекрестной продажи продуктов. Постановка таких целей поддержит мотивацию сотрудников на протяжении длинных циклов продаж. Цели по действиям лучше всего работают как часть процесса по управлению эффективностью, но обычно не рекомендуются для определения размера бонуса.
6. Рассмотрите вариант отказа от целевых показателей и платите продавцам непосредственно за продажи или их рост. Цели не так важны, если лишь небольшое количество продаж происходит без усилий специалистов по продажам. Когда одна биотехнологическая компания выпустила новый продукт на неизвестный рынок, каждый регион продаж представлял собой огромные, но неизвестные возможности. В первый год после запуска компания платила продавцам комиссию за все продажи плюс небольшой бонус, если целевой показатель был достигнут. На второй год стало проще прогнозировать уровень продаж в каждом регионе. Компания начала привязывать размер комиссии к достижению целевых показателей по конкретному региону.
7. Рассмотрите вариант оплаты труда менеджеров по продажам так же, как и управленцам. Краткосрочные цели по продажам не единственный способ направить и мотивировать отдел продаж. Например, если продавцы работают в командах над крупными сделками с длинными циклами продаж, попробуйте использовать подход, аналогичный бонусной программе для менеджмента. Вместо того чтобы связывать бонусы с достижением краткосрочных целей, используйте показатели, отражающие долгосрочную командную производительность и степень личных усилий каждого, например, человек прилагал дополнительные усилия для встречи с ключевыми лицами компании потенциального клиента или помогал уже существующим клиентам.