Два психологических нюанса при внедрении системы мотивации с KPI

Опубликовано автором

Cистема мотивации с KPI может быть успешной лишь при всестороннем учете психологии личности и мотивов деятельности работника, а также особенностей той среды, в которой работник выполняет свою работу.

  1. Внедрение КPI может повысить или понизить удовлетворенность работника трудом. Удовлетворенность трудом – это характеристика эмоционально отношения человека к выполняемой им производственной деятельности. Неудовлетворенность сотрудников работой сказывается на всех показателях эффективности их деятельности.

Целеполагание является одним из мощных инструментов повышения удовлетворительности труда и эффективности деятельности работника. Психологический механизм влияния напряженных целей на деятельность заключается в том, что цель программирует человека на достижение того или иного уровня результативности. Но, при этом, цель устанавливаемая работнику должна им осознаваться как своя собственная. А это возможно лишь в случае, если на этапе постановки ключевого показателя эффективности руководитель вместе с работником обсуждают его основные параметры, а затем в процессе достижения цели в рамках обратной связи обмениваются мнениями по ходу и результатам исполнения KPI. При этом обратная связь может быть как отрицательной, так и положительной. Под отрицательной обратной связью понимают такую информацию, которая говорит о недостижении цели. Положительная обратная связь – это информация о том, что цели успешно достигаются. Если работник полагает, что установленные ему KPI – это несправедливо и без его ведома навязанные невыполнимые задания, то, естественно, удовлетворенность трудом и уровень отдачи работника после внедрения системы мотивации с KPI снижается.

  1. Работник, как правило, работает не один, а в составе определенного подразделения. Персонал подразделения составляет, с точки зрения социальной психологии, формальную малую группу. Основными сферами активности индивидов в малой группе являются совместная деятельность и общение. Малая группа характеризуется:

— ролевой структурой (каждый член группы стихийно играет ту или иную роль – генератора идей, координатора, контролера, ведомого и др.).

— структурой влияния  (наличие формального и неформального лидеров персонифицированного в одном или в двух лицах),

— конформизмом (изменение первоначальной позиции индивида в пользу группы или других индивидов),

— групповым давлением (влияние установок, норм, ценностей и поведения членов группы на мнения и поведение индивида).

Развитие малой группы представляет собой длительный процесс смены этапов коллективообразования как в рамках межличностной, так и в рамках деловой активностей. Вершиной развития малой группы является групповая сплоченность и активные совместные действия по выполнению поставленных перед группой задач. По пути к этой «вершине» группа может находиться в состоянии эгоизма в межличностных отношениях и повышенной конфликтности в процессе решения производственных задач.

Все это необходимо учитывать при постановке целей перед подразделением и отдельным работникам следующим образом:

— если групповые интересы персонала того или иного подразделения достигли «вершины», то матрицы KPI работников должна состоять в основном из общих KPI этого подразделения. Индивидуальные KPI у работника тоже должны быть, но с небольшим весом – в сумме не более 0,3.

— если личные интересы работников подразделения превалируют перед групповыми, то необходимо учитывать характеристики  группы, место работника в группе, а упор при определении матрицы KPI работника делать на индивидуальные KPI.