Ошибки при внедрении системы мотивации с KPI

    Ошибки при разработке и внедрении системы мотивации с KPI могут возникнуть на этапе подбора ключевых показателей, на этапе установления их оптимальных весов и на этапе формирования шкал отражающих соотношение между выполнением KPI и процентом премиальных выплат.

Ядром оптимальной системы мотивации является взвешенный подбор ключевых показателей эффективности. При выборе ключевых показателей эффективности (составлении карты или матрицы КПЭ работника) возможны три типа ошибок.

Ошибки, заключающиеся в создании конфликта между КПЭ работника или его подразделения со  стратегическими целями компании. Например, стратегическая цель компании – повышение качества предоставляемых услуг, а КПЭ руководителей подразделений этой компании заключается в повышении показателя производительности труда, которого можно достичь, лишь сокращая численность персонала, что потенциально ведет к снижению качества услуг.

Ошибки, заключающиеся в создании конфликта между КПЭ данного подразделения с матрицей КПЭ смежных по бизнес–процессу подразделений. Например, отделу продаж установлен амбициозный план по реализации некого оборудования, в то же время КПЭ отдела закупок, который обеспечивает логистику этого оборудования, заключается в снижении уровня складских запасов.

Ошибки, заключающиеся в создании конфликта между КПЭ, устанавливаемых одному и тому же работнику. Так, сотруднику отдела продаж одним КПЭ может быть поставлена цель по привлечению новых клиентов, а для достижения другого КПЭ ему необходимо снизить личные затраты на мобильную телефонную связь.

Таким образом, при формировании матрицы КПЭ необходимо внимательно все взвесить и убедиться в том, что предлагаемый  КПЭ не противоречит стратегическим целям компании, целям смежных подразделений и ранее установленным целям  данного работника.

Вес КПЭ определяет его значимость и ценность относительно других КПЭ матрицы КПЭ работника. Сумма весов КПЭ составляет единицу. При взвешивании КПЭ в первую очередь обращают внимания на статус работника в компании. Чем выше статус работника, тем больший вес имеют  КПЭ, направленные на достижение общекорпоративных  целей.

Например, у генерального директора показатели, связанные с прибылью или выручкой компании имеют, как правило, максимальные значения. А, КПЭ у руководителя транспортного цеха этой же компании такие показатели будут иметь небольшие веса. Зато показатели безаварийности, выпуска автомобилей на линию или допустимых затрат на эксплуатацию автотранспорта должны быть максимальными.

Шкала КПЭ – важнейший элемент матрицы КПЭ. Как правило, стопроцентное выполнение КПЭ по шкале соответствует 100% премиальных выплат. Самое пристальное внимание необходимо уделять определению процента премии при  недовыполнении и перевыполнении КПЭ.

Наиболее разумно премировать работника в пониженном размере при незначительном недовыполнении показателя, учитывая то, что планирование показателей не бывает идеальным. Скажем, при выполнении КПЭ в диапазоне от 90% до 99,9% выплачивать премию в размере 70% от запланированной. При выполнении КПЭ в диапазоне от 80% до 89,9% — премия работнику выплачивается в размере 30%. При выполнении КПЭ ниже 80% премия совсем не выплачивается. Компенсацией работнику за трудовую деятельность в этом случае является лишь его оклад.

При перевыполнении КПЭ премия работнику выплачивается в повышенном размере. Шкала может предусматривать повышение премиальных выплат в зависимости от перевыполнения КПЭ до 150%. Выше этого процента платить премию нет смысла, поскольку, скорее всего план был установлен некорректно.