Организационные преобразования
Любая организация для того чтобы выжить, вынуждена периодически проводить те или иные организационные изменения – от небольших частных нововведений до коренных преобразований.
Эти преобразования могут быть связаны с:
• изменением основных направлений деятельности,
• изменением масштабов организации,
• изменением технологии производства,
• изменением рынка сбыта,
• изменением законодательства,
• необходимостью повышения эффективности деятельности.
Организационные преобразования классифицируются по следующим признакам:
• по степени интенсивности – эволюционные и революционные,
• по целям преобразования – стратегические и тактические,
• по объему преобразований – охват организации в целом, охват отдельных подразделений,
• по методам преобразований – административные (путем угрозы дисциплинарных взысканий), экономические (через создание материальной заинтересованности).
Успех или неуспех организационных преобразований определяется наличием социально-психологических, организационных и информационных предпосылок. Главными условиями удачных преобразований являются:
• вовлеченность в преобразования максимального числа членов организации, которые разделяют цели преобразований,
• наличие сильного и мудрого руководителя способного организовать преобразования.
Объектами организационных преобразований чаще всего являются:
• структура организации (реструктуризация) — изменение структуры собственности, изменение источников и распределения финансовых ресурсов, изменение организационной структуры (количество уровней иерархии, количество функциональных блоков, количество подразделений, подчиненность подразделений),
• технологии и материально-техническая база – модернизация (внесение принципиальных изменений в конструкцию действующего оборудования и технологии), полная реконструкция и техническое перевооружение (замена оборудования, производственных линий, технологии производства; расширение масштабов существующего производства; изменение профиля предприятия).
Преобразования могут восприниматься членами организации, как с пониманием, так и с сопротивлением. Сила сопротивления зависит от радикальности изменений, их обоснованности, скорости процессов преобразований, доверия к руководителям, морально-психологического климата в организации. Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изменений, сведению преобразований на нет.
Сопротивление членов организации преобразованиям бывает пассивным и активным. Пассивное сопротивление ограничивается публичными высказываниями опасений по поводу благоприятного исхода преобразований, негласным затягиванием начала активных действий. Активное сопротивление заключается в саботаже, в интригах, в отвлечении ресурсов, предназначенных для преобразований на второстепенные цели, в выдаче недостоверной информации, усложняющей проведение организационных изменений.
Минимизация сопротивления потребует от инициаторов преобразований проведения следующих мер:
• осуществление широкого информирования персонала о необходимости изменений, а также об их ходе (в первую очередь об улучшениях, вызванных организационными преобразованиями),
• создание системы мотивации активных участников преобразований,
• формирование благоприятного морально-психологического климата в подразделениях.
• изменением основных направлений деятельности,
• изменением масштабов организации,
• изменением технологии производства,
• изменением рынка сбыта,
• изменением законодательства,
• необходимостью повышения эффективности деятельности.
Организационные преобразования классифицируются по следующим признакам:
• по степени интенсивности – эволюционные и революционные,
• по целям преобразования – стратегические и тактические,
• по объему преобразований – охват организации в целом, охват отдельных подразделений,
• по методам преобразований – административные (путем угрозы дисциплинарных взысканий), экономические (через создание материальной заинтересованности).
Успех или неуспех организационных преобразований определяется наличием социально-психологических, организационных и информационных предпосылок. Главными условиями удачных преобразований являются:
• вовлеченность в преобразования максимального числа членов организации, которые разделяют цели преобразований,
• наличие сильного и мудрого руководителя способного организовать преобразования.
Объектами организационных преобразований чаще всего являются:
• структура организации (реструктуризация) — изменение структуры собственности, изменение источников и распределения финансовых ресурсов, изменение организационной структуры (количество уровней иерархии, количество функциональных блоков, количество подразделений, подчиненность подразделений),
• технологии и материально-техническая база – модернизация (внесение принципиальных изменений в конструкцию действующего оборудования и технологии), полная реконструкция и техническое перевооружение (замена оборудования, производственных линий, технологии производства; расширение масштабов существующего производства; изменение профиля предприятия).
Преобразования могут восприниматься членами организации, как с пониманием, так и с сопротивлением. Сила сопротивления зависит от радикальности изменений, их обоснованности, скорости процессов преобразований, доверия к руководителям, морально-психологического климата в организации. Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изменений, сведению преобразований на нет.
Сопротивление членов организации преобразованиям бывает пассивным и активным. Пассивное сопротивление ограничивается публичными высказываниями опасений по поводу благоприятного исхода преобразований, негласным затягиванием начала активных действий. Активное сопротивление заключается в саботаже, в интригах, в отвлечении ресурсов, предназначенных для преобразований на второстепенные цели, в выдаче недостоверной информации, усложняющей проведение организационных изменений.
Минимизация сопротивления потребует от инициаторов преобразований проведения следующих мер:
• осуществление широкого информирования персонала о необходимости изменений, а также об их ходе (в первую очередь об улучшениях, вызванных организационными преобразованиями),
• создание системы мотивации активных участников преобразований,
• формирование благоприятного морально-психологического климата в подразделениях.