Процедура построения процессной организации
Процессная компания начинается с осознания органов управления компании и исполнительных органов (советом директоров, правлением и генеральным директором) необходимости и неизбежности проведения изменений в организации через реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).
Для эффективной работы по построению процессной организации на базе функциональной создается команда по РБП, в которую входят топ-менеджеры компании. Команда по РБП поэтапно решает следующие задачи:
• разработка плана проведения работ по реинжинирингу бизнес-процессов в компании,
• организация широкого аргументированного информирования персонала о целесообразности реижиниринга бизнес-процессов и создания процессной компании, о целях и задачах этой работы, о преимуществах процессных организаций, о ходе реинжиниринга бизнес-процессов и о возможных проблемах, которые ожидают персонал в процессе перестройки организации,
• разработка структуры бизнес-процессов верхнего уровня, определение руководителей бизнес-процессов верхнего уровня (в том числе из числа действующих топ-менеджеров компании),
• создание рабочих групп по РБП в рамках каждого бизнес-процесса верхнего уровня в составе наиболее опытных и креативно мыслящих специалистов, создание межфункциональной рабочей группы по РБП,
• координация работы по описанию бизнес-процессов в рамках существующей в организации бизнес — практики,
• координация работы (проведение «мозговых штурмов») по переосмыслению и перепроектированию описанных бизнес-процессов с целью их упрощения, снижения материальных, временных и человеческих ресурсов на их реализацию и увеличения эффективности с точки зрения внешнего или внутреннего клиента данного бизнес-процесса,
• координация работы по стыковке перепроектированных рабочими группами по РБП межфункциональных бизнес-процессов верхнего уровня,
• реинжиниринг и разработка схем бизнес-процессов среднего и нижнего уровней, в том числе основных, поддерживающих бизнес-процессов, бизнес-процессов управления и развития,
• разработка организационной структуры компании с учетом утвержденных схем бизнес – процессов,
• расстановка человеческих ресурсов согласно утвержденной организационной структуре компании,
• внесение изменений в корпоративную культуру компании, с целью создания благоприятного климата для проводимых преобразований, с целью развития и внедрения процессного мышления, с целью увеличения дисциплины в компании (в части неукоснительного исполнения утвержденных схем бизнес-процессов),
• определение показателей бизнес-процессов, построение системы мотивации работников компании нацеленной на эффективное выполнение показателей бизнес-процессов,
• обучение и оценка персонала с целью достижения эффективного исполнения закрепленных за ним бизнес-процессов,
• активное использование информационных технологий в целях автоматизации исполнения и контроля бизнес-процессов.
Работа по созданию процессной организации должна быть встроена в ее ежедневную деятельность. Это снижает естественное сопротивление персонала столь масштабным изменениям, ускоряет достижения целей реинжиниринга бизнес-процессов в организации. Постановка целей перед сотрудниками компании, мотивация увязываются с ежедневной деятельностью этих сотрудников в части реализации относящихся к ним задач по созданию процессной организации.
Построение процессной организации является весьма длительным проектом. Поэтому так важна непоколебимая уверенность руководства компании в том, что реинжиниринг бизнес-процессов компании является единственно правильным решением на пути создания успешной организации, так важен энтузиазм топ-менеджеров, непосредственно реализующих данный проект и так важна постоянная информированность персонала о ходе РБП.
• разработка плана проведения работ по реинжинирингу бизнес-процессов в компании,
• организация широкого аргументированного информирования персонала о целесообразности реижиниринга бизнес-процессов и создания процессной компании, о целях и задачах этой работы, о преимуществах процессных организаций, о ходе реинжиниринга бизнес-процессов и о возможных проблемах, которые ожидают персонал в процессе перестройки организации,
• разработка структуры бизнес-процессов верхнего уровня, определение руководителей бизнес-процессов верхнего уровня (в том числе из числа действующих топ-менеджеров компании),
• создание рабочих групп по РБП в рамках каждого бизнес-процесса верхнего уровня в составе наиболее опытных и креативно мыслящих специалистов, создание межфункциональной рабочей группы по РБП,
• координация работы по описанию бизнес-процессов в рамках существующей в организации бизнес — практики,
• координация работы (проведение «мозговых штурмов») по переосмыслению и перепроектированию описанных бизнес-процессов с целью их упрощения, снижения материальных, временных и человеческих ресурсов на их реализацию и увеличения эффективности с точки зрения внешнего или внутреннего клиента данного бизнес-процесса,
• координация работы по стыковке перепроектированных рабочими группами по РБП межфункциональных бизнес-процессов верхнего уровня,
• реинжиниринг и разработка схем бизнес-процессов среднего и нижнего уровней, в том числе основных, поддерживающих бизнес-процессов, бизнес-процессов управления и развития,
• разработка организационной структуры компании с учетом утвержденных схем бизнес – процессов,
• расстановка человеческих ресурсов согласно утвержденной организационной структуре компании,
• внесение изменений в корпоративную культуру компании, с целью создания благоприятного климата для проводимых преобразований, с целью развития и внедрения процессного мышления, с целью увеличения дисциплины в компании (в части неукоснительного исполнения утвержденных схем бизнес-процессов),
• определение показателей бизнес-процессов, построение системы мотивации работников компании нацеленной на эффективное выполнение показателей бизнес-процессов,
• обучение и оценка персонала с целью достижения эффективного исполнения закрепленных за ним бизнес-процессов,
• активное использование информационных технологий в целях автоматизации исполнения и контроля бизнес-процессов.
Работа по созданию процессной организации должна быть встроена в ее ежедневную деятельность. Это снижает естественное сопротивление персонала столь масштабным изменениям, ускоряет достижения целей реинжиниринга бизнес-процессов в организации. Постановка целей перед сотрудниками компании, мотивация увязываются с ежедневной деятельностью этих сотрудников в части реализации относящихся к ним задач по созданию процессной организации.
Построение процессной организации является весьма длительным проектом. Поэтому так важна непоколебимая уверенность руководства компании в том, что реинжиниринг бизнес-процессов компании является единственно правильным решением на пути создания успешной организации, так важен энтузиазм топ-менеджеров, непосредственно реализующих данный проект и так важна постоянная информированность персонала о ходе РБП.