Проблемы функциональных организаций
Функциональное управление в настоящее время занимает господствующее положение ни единожды доказав свою эффективность на протяжении последних двухсот лет. Тем не менее, в настоящее время функциональные организации все чаще и в большей степени испытывают трудности, порожденные природой межфункционального общения, на которые ранее закрывались глаза. В условиях клиентской экономики эти организационные проблемы заставляют менеджеров активно искать альтернативу функциональному управлению.
В функциональных организациях отдельные структурные подразделения, выполняя отдельные операции сквозных бизнес-процессов, имеют очень узкий взгляд на решаемые задачи и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Все структурные подразделения стараются эффективно выполнить свою работу, работу, которая жестко определена установленными функциональными обязанностями, но организация в целом остается неэффективной.
Очень часто возникает ситуация, когда эффективное выполнение структурным подразделением своих обязанностей (например, минимизация расходов в рамках данного структурного подразделения) может привести к существенному ухудшению эффективности организации в целом.
Одной из основных проблем функциональных организаций является необходимость сотрудничества и координации деятельности ее структурных подразделений, количество которых может достигать несколько десятков и даже сотен. В связи с этим в таких организациях существует избыточное количество проверяющих, контролеров, линейных менеджеров вынужденных выполнять обязанности не приносящих никакой добавленной стоимости.
Зачастую эти структурные подразделения начинают конкурировать, а иногда и конфликтовать в борьбе за различные (человеческие, материальные, финансовые) ресурсы, за внимание руководства компании. При этом теряется масса времени, энергии и интеллекта без особой пользы для компании, а иногда ей и во вред.
Природа функционального управления такова, что топ-менеджмент организации, осуществляя стратегическое планирование и управление компанией, может проанализировать и повлиять на реализацию макропроцессов в целом, но на оптимизацию множества элементарных процессов реализуемых в компании у него нет ни сил, ни времени. Ответственных лиц за отдельные сквозные процессы (от начала до конца) в функциональной компании нет. Объективно протекающие в функциональной компании процессы находятся вне зоны внимания ее менеджеров.
Обмен информацией, как правило, происходит по вертикали по длинному пути, из-за чего ценная и необходимая для осуществления бизнес-процессов информация теряется, искажается и просто устаревает.
Многочисленные действия, осуществляемые, например, в ходе выполнения заказа клиента, не организованы, то есть, не связаны единым организационным замыслом. В них нет последовательного плана, всеохватывающей схемы, которая точно предписывала бы, кем, когда и где должны быть выполнены те или иные конкретные операции. Передача работы из одного структурного подразделения в другое чревата немыслимыми проволочками. В одинаковых ситуациях принимаются разные меры, люди импровизируют и работают по настроению. Во многих функциональных организациях большинство операций можно сравнить с броуновским движением, при котором взаимодействие частиц происходит абсолютно беспорядочно. И этот хаос может обуздать только реинжиниринг бизнес-процессов и переход к процессной организации.
Очень часто возникает ситуация, когда эффективное выполнение структурным подразделением своих обязанностей (например, минимизация расходов в рамках данного структурного подразделения) может привести к существенному ухудшению эффективности организации в целом.
Одной из основных проблем функциональных организаций является необходимость сотрудничества и координации деятельности ее структурных подразделений, количество которых может достигать несколько десятков и даже сотен. В связи с этим в таких организациях существует избыточное количество проверяющих, контролеров, линейных менеджеров вынужденных выполнять обязанности не приносящих никакой добавленной стоимости.
Зачастую эти структурные подразделения начинают конкурировать, а иногда и конфликтовать в борьбе за различные (человеческие, материальные, финансовые) ресурсы, за внимание руководства компании. При этом теряется масса времени, энергии и интеллекта без особой пользы для компании, а иногда ей и во вред.
Природа функционального управления такова, что топ-менеджмент организации, осуществляя стратегическое планирование и управление компанией, может проанализировать и повлиять на реализацию макропроцессов в целом, но на оптимизацию множества элементарных процессов реализуемых в компании у него нет ни сил, ни времени. Ответственных лиц за отдельные сквозные процессы (от начала до конца) в функциональной компании нет. Объективно протекающие в функциональной компании процессы находятся вне зоны внимания ее менеджеров.
Обмен информацией, как правило, происходит по вертикали по длинному пути, из-за чего ценная и необходимая для осуществления бизнес-процессов информация теряется, искажается и просто устаревает.
Многочисленные действия, осуществляемые, например, в ходе выполнения заказа клиента, не организованы, то есть, не связаны единым организационным замыслом. В них нет последовательного плана, всеохватывающей схемы, которая точно предписывала бы, кем, когда и где должны быть выполнены те или иные конкретные операции. Передача работы из одного структурного подразделения в другое чревата немыслимыми проволочками. В одинаковых ситуациях принимаются разные меры, люди импровизируют и работают по настроению. Во многих функциональных организациях большинство операций можно сравнить с броуновским движением, при котором взаимодействие частиц происходит абсолютно беспорядочно. И этот хаос может обуздать только реинжиниринг бизнес-процессов и переход к процессной организации.