Финансовый анализ для службы управления персоналом

   Традиционно менеджеры по персоналу стараются не брать на себя решение задач, связанных с финансами. Последнее время во многих российских компаниях внедряются всеобщий учет и контроль и вопросы бюджетирования становятся особенно актуальными для HR-специалистов.

Процедура бюджетирования состоит из трех основных этапов: составления бюджета, его исполнения и анализа исполнения. Чтобы подготовить бюджет службы персонала, надо проанализировать ее работу и определить расходы, необходимые для осуществления поставленных перед ней задач. Здесь не обойтись без составления соответствующего плана мероприятий, для выполнения которого потребуются средства (перевести такой план в бюджет не представляет особого труда). Помимо бюджетов подразделений в компаниях могут использоваться функциональные бюджеты по различным направлениям. Например, планируются средства на рекламу, обучение сотрудников, на модернизацию оборудования.
Исполнение бюджета заключается в строгом учете расходования средств и контроле над его соблюдением. Вопросы анализа исполнения бюджета особенно важны, если ставится задача экономии средств.
Для оценки расходов на персонал необходимо классифицировать все издержки. Каждое предприятие может составить собственную их классификацию, однако часть затрат типична для всех организаций: фонд заработной платы, компенсации, социальные выплаты, обучение, проведение корпоративных мероприятий, подарки сотрудникам.
Бюджетирование для службы персонала является универсальным инструментом управления и заставляет руководителей не только отчитываться о проделанной работе, но и следить за соблюдением финансовой дисциплины, планировать всю свою деятельность.
Бюджетирование — это система управления финансами предприятия, которое работает на основе составленных и согласованных бюджетов подразделений. Процесс бюджетирования состоит из следующих этапов:
Составление бюджета, или планирование доходов и расходов
Здесь мы остановимся только на расходах HR-подразделения, хотя уже появляются организации, которые и кадровой службе ставят задачу — зарабатывать деньги для компании. Однако таких компаний пока еще очень немного. И для большинства российских предприятий задачей первостепенной важности является все-таки налаживание учета, контроля и планирования расходов обслуживающих подразделений, к которым относится и служба персонала.
Исполнение бюджета. Анализ исполнения бюджета
Бюджетирование, неразрывно связанное с планированием, бывает нескольких видов. Например, при полном бюджетировании учитываются доходы и расходы компании: все ее подразделения имеют расчетный счет в собственном расчетном учреждении (внутреннем банке) и ведут свою деятельность практически как самостоятельные организации. Это очень дисциплинирует руководителей подразделений и повышает ответственность. Однако при этом повышаются и требования к их профессионализму. Причем если организация переходит на полное бюджетирование, то ей необходимо привлекать в качестве руководителей только финансово-грамотных сотрудников либо проводить специальное дополнительное обучение. И то и другое затратно, и, значит, далеко не все компании могут себе это позволить. Кроме того, процесс полного бюджетирования занимает довольно много времени, поэтому выгоды от его применения не всегда очевидны. Случается, что после составления полного бюджета о нем забывают: никто не проверяет, выполнен он или нет, никто не анализирует, на что реально были потрачены средства, в какой пропорции, какова динамика тех или иных расходов.
Большинство организаций используют тот или иной упрощенный вариант бюджетирования, когда планированию, учету и анализу подвергаются только внешние доходы и расходы. Рассмотрим для этого упрощенного варианта три этапа бюджетирования.
Составление бюджета
Составление бюджета начинается с анализа собственной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. Если в компании принято управление по целям, то в таком случае определяются те ресурсы, которые нужны для реализации поставленных целей. Наличие четких целей и планов значительно упрощает процесс бюджетирования.
Сначала составляется перечень функциональных блоков и задач, который должен выполняться на постоянной основе. По каждому функциональному блоку прописываются стандартные расходы.
Такая таблица может быть своего рода «шпаргалкой», по которой проверяют, все ли учтено в бюджете. В любом случае составление бюджета должно начинаться с плана, выполнение каждого пункта которого требует определенных ресурсов, в т. ч. и финансовых. Для планирования удобнее всего использовать форму таблицы.
Под каждое запланированное мероприятие просчитываются необходимые затраты: перевести такой план в бюджет не представляет особого труда. Конечно, составление плана требует дополнительных трудозатрат: необходимо не только определить, каким образом будет реализовано то или иное мероприятие, но и оценить его стоимость. Для этого нужно проделать дополнительную работу по анализу цен на необходимые товары и услуги.
В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего выбирают год и квартал, однако возможны и другие варианты, например: год, полугодие, месяц или год и месяц. В любом случае обязательно составление годового плана и бюджета. Нежелательно в качестве периода планирования выбирать период меньше месяца.
Одним из возможных подходов к составлению бюджета службы персонала является учет только заработной платы ее сотрудников. Другой состоит в том, что в бюджете кадровой службы учитываются расходы по зарплате всего персонала компании. Первый вариант более предпочтителен, т. к. стимулирует руководителей подразделений поддерживать оптимальный фонд заработных плат и не раздувать штат.
Также удобно составить для себя таблицу расходов, которые повторяются из месяца в месяц.
Планирование выплат персоналу должно основываться на планах компании. Главные документы для этих целей — штатное расписание, а также перспективный план развития компании, на основе которого делается расчет планируемой численности персонала. Например, если компания решила создать новый отдел привлечения клиентов, то и фонд оплаты труда его сотрудников также должен быть учтен (даже в том случае, если изменения в штатное расписание пока не внесены).
Помимо бюджетов подразделений в компании могут использоваться бюджеты по различным направлениям. Например, бюджет на продвижение, рекламный бюджет, бюджет на обучение, бюджет на модернизацию оборудования. Они составляются на основе целей и стратегии компании обычно на год и уже потом включаются в бюджеты подразделений.
Процедура составления, например, бюджета на обучение персонала состоит в следующем:
1. Определение (уточнение) целей и стратегии компании на год.
2. Выявление персональных «разрывов»* сотрудников. Выясняется, каких знаний, умений, качеств им не хватает для реализации поставленных целей.
3. Группировка «разрывов», определение наиболее общих проблемных зон, направлений массового обучения.
4. Составление персональных планов обучения сотрудников.
5. Сведение всех обучающих мероприятий в единый план.
6. Составление сметы затрат на реализацию данного плана.
Скажем, производственная компания среднего размера поставила перед собой цель повысить объем продаж в 1,3 раза за счет активизации продаж. Для упрощения примера рассмотрим только одну цель компании. Ее можно достичь, решив следующие задачи:
• необходимо обеспечить компании еще большую известность на рынке (для этого надо чаще и всесторонне информировать клиентов, партнеров и общественность о ее деятельности);
• укрепить ее имидж как надежной и клиентоориентированной компании, сократить в два раза претензии клиентов;
• увеличить долю прямых продаж в структуре доходов компании до 50%.
Однако анализ текущего состояния компании показал, что для реализации этих задач в настоящий момент персонал не обладает достаточной квалификацией, работники коммерческого подразделения нуждаются в совершенствовании навыков продаж. Большинство сотрудников пока не готовы активно предлагать продукцию компании, они больше ориентированы на прием заказов. Кроме того, все работники отдела рекламы и PR, который отвечает за выполнение задачи укрепления имиджа и повышения известности компании, нуждаются в знаниях по построению бренда. Это наиболее общие «узкие места» коммерческого подразделения. Следовательно, необходимо запланировать тренинги продаж для всех сотрудников и тренинг по построению бренда для сотрудников отдела рекламы и PR.
Кроме этого, выяснилось, что начальник отдела по привлечению клиентов владеет далеко не всеми методами управления, испытывает трудности в организации планирования и контроля. Для него можно предложить посещение открытого тренинга по навыкам управления и проведения индивидуального управленческого коучинга с внешними консультантами. Также для реализации стратегии прямых продаж коммерческому директору будет необходимо пройти краткосрочное обучение по стратегическому маркетингу и оптимизации системы сбыта. Для этих целей подойдут вечерние трехнедельные курсы повышения квалификации в одном из экономических вузов.
Исходя из целей компании вырабатываются и цели обучения:
• сформировать у персонала установку на активные продажи;
• «отточить» навыки продаж;
• дать сотрудникам представление о том, что такое клиентоориентированность, каковы ее практические проявления, снизить вероятность неклиентоориентированного поведения;
• дать представление о понятии имиджа компании, внушить, что работа каждого сотрудника влияет на имидж компании;
• научить основным правилам построения бренда;
• повысить уровень управленческой компетенции руководителей.
Далее важно понять, какое из направлений наиболее приоритетно, а также определить, в какой последовательности лучше организовать обучение. После анализа ситуации составляются план и смета обучения на год.

Утверждение бюджета

Очень редко первоначальный бюджет принимается что называется в первом чтении. Обычно после того, как служба персонала подготовила бюджет на основе своих планов и сдала его в финансовую службу, происходит процедура согласования. Чаще всего бюджет подвергается секвестированию, кроме того, возникает необходимость обосновать те или иные суммы, заложенные в него. Это обоснованно, т. к. не секрет, что российский рынок пока недостаточно унифицирован, и одни и те же услуги или товары (что реже) можно приобрести за разные деньги. Это порождает возможность недобросовестного расходования средств компании. Поэтому обычно финансовая служба очень внимательно рассматривает каждую статью расходов и требует приложить к бюджету прайс-листы, коммерческие предложения и другие подтверждающие документы. После нескольких этапов согласований бюджет утверждается первым лицом компании, после чего приобретает силу внутреннего закона организации. Далее подразделение может осуществлять траты без дополнительных согласований в рамках утвержденного бюджета.

Исполнение бюджета
Исполнение бюджета заключается прежде всего в строгом учете расходования средств и контроле его соблюдения. Если для этого составляются сметы на каждое мероприятие, то вероятность перерасхода снижается.
При исполнении бюджета возникает вопрос, переносить или нет неизрасходованные суммы на новый период. Если вы по каким-то причинам не выполнили некоторые пункты плана и соответственно не израсходовали определенную сумму, вам стоит подготовиться это обосновать. Лучше не затягивать разговор с руководителем до момента подведения итогов за период, а заранее переговорить о возможности возникновения такой ситуации.
С другой стороны, неисполнение бюджета может говорить вовсе не о плохой работе подразделения, а о его рачительном отношении к средствам компании. Если удалось сэкономить, выполнив план «меньшей ценой», то руководство будет вам только благодарно. Известно, что расходы на персонал составляют значительную долю всех издержек компании. Чем больше доля расходов на персонал в структуре расходов, тем больше найдется возможностей для экономии.

Анализ исполнения бюджета
В целом задача анализа исполнения бюджета относится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководителям других подразделений тоже неплохо иметь общее представление об этом процессе. В частности, этот вопрос очень важен, если перед вами стоит задача экономии средств. Чтобы понять структуру расходов на персонал, нужно классифицировать все издержки. Универсальной классификации не существует, поэтому каждое предприятие может составить собственную классификацию. Однако часть затрат стандартна для всех организаций:
• фонд заработной платы;
• компенсации;
• социальные выплаты;
• обучение;
• проведение корпоративных мероприятий;
• подарки сотрудникам.
Кроме, собственно, распределения всех затрат по статьям важно проследить, какова динамика у каждой статьи. Так, можно считать негативной тенденцию постоянного увеличения фонда заработной платы на фоне стабильного или снижающегося объема продаж. Очень важно, чтобы темпы роста заработной платы не превышали темпы роста доходов компании, иначе рано или поздно компания сама себя «съест». Также можно считать негативной тенденцию к постоянному снижению расходов на мотивацию (в т. ч. нематериальную) на фоне растущей текучести кадров или тенденцию снижения расходов на обучение персонала, если растет число претензий клиентов. То есть при анализе важно не только выявить определенные закономерности в развитии компании, но и понять их взаимосвязь.
Итак, мы рассмотрели процесс бюджетирования для службы персонала как универсальный и многоплановый инструмент управления. Он заставляет руководителя планировать свою деятельность, т. е. не только составлять отчет о проделанной работе, но и налаживать финансовую дисциплину, не допускать неучтенных трат. Ведь по большому счету эффективность любого подразделения определяется как отношение его расходов к той пользе, которую оно приносит. Если подразделение добивается серьезных результатов даже при ограниченном бюджете, это говорит прежде всего о профессионализме его сотрудников.