Построение бюджетной системы компании
Острая конкурентная борьба заставляет компании проявлять пристальный интерес к технологиям бюджетирования, которые позволяют управлять материальными и финансовыми потоками, совершенствовать системы мотивации персонала, снижают затраты предприятия
В процессе бюджетирования участвуют как «верхи», так и «низы» компании: на уровне высшего руководства определяются стратегические планы, а на уровне отделов, цехов и служб составляются детальные бюджеты на квартал или месяц.
Большое значение в этом процессе придается управлению бюджетами, в основе которого — анализ отклонений фактических показателей от плановых. На этом основании принимаются управленческие решения, вносятся корректировки в бюджеты предстоящих периодов.
Система бюджетирования дает возможность кадровикам оценить рентабельность как предприятия в целом, так и его отделов, а в некоторых случаях и эффективность работы отдельных сотрудников, что в свою очередь позволяет связать компенсационный пакет непосредственно с результатами их работы.
При внедрении системы бюджетирования кадровая служба должна периодически информировать персонал, чтобы работники были готовы принять изменения, которые неизбежно коснутся их прав, обязанностей, а также зон ответственности.
У руководителей различных уровней и собственников предприятий все больший интерес вызывают системы и технологии бюджетирования. С их помощью решаются такие задачи, как:
• оптимизация товарных запасов;
• управление материальными и финансовыми потоками;
• повышение качества продукции;
• совершенствование систем мотивации персонала;
• снижение затрат предприятия.
В условиях жесткой конкурентной борьбы системы бюджетирования позволяют менеджменту принимать решения на основе структурированной информации. Это дает компании дополнительные конкурентные преимущества.
Внутренняя структура систем бюджетирования
Любые системы бюджетирования имеют три основных составляющие:
• финансовую структуру;
• периоды бюджетирования;
• бюджетные статьи.
Часто термин «бюджетирование» неправильно применяется к любым финансовым и учетным системам. В действительности бюджет предприятия представляет собой набор взаимосвязанных финансово-хозяйственных планов, а бюджетирование — это общее название методик финансового планирования.
Термином «бюджетирование», как правило, называют совокупность технологий бюджетного планирования (составления планов предприятия) и бюджетного управления, т. е. управления ресурсами предприятия на основе отклонений фактических показателей бюджетов от плановых. Бюджетирование — это не только и не столько финансовая технология. Это инструмент управления компанией.
1. Финансовая структура предприятия — это аналог организационной структуры, но обычно не ее копия. Это иерархическая система центров финансовой ответственности (ЦФО), в которую объединены подразделения компании для осуществления финансового управления, ведения учета, построения бюджетов и формирования отчетности. В рамках финансовой структуры осуществляется финансовое планирование, формируется отчетность, определяются результаты деятельности. Финансовая структура создается финансовыми службами, утверждается финансовым директором и отражается в положении о финансовой структуре компании. ЦФО могут включать в себя группу организационных подразделений, одно подразделение или отдельных сотрудников, выполняющих некую финансовую функцию и отвечающих за нее.
Финансовая структура позволяет предприятию выявлять совокупную себестоимость выпускаемого продукта. Она позволяет формировать финансовые результаты продаж, как отдельно по каждому главному менеджеру, так и по всему коммерческому отделу в целом.
2. Второй базисный вектор систем бюджетирования — периоды бюджетирования. Это иерархическое дерево временных периодов, в течение которых осуществляется учет и планирование. Оно подбирается индивидуально для каждого предприятия в зависимости от специфики его работы и от требований, предъявляемых руководством и акционерами. Наиболее распространенным является дерево периодов бюджетирования «год — квартал — месяц». Графически его можно изобразить в виде диаграммы.
Во многих системах бюджетирования, помимо детализации бюджетов по статьям, существует более глубокая детализация по аналитическим признакам. Так, например, статья «Отгрузка товара» «разрезается» как минимум по двум аналитическим признакам: клиент и товар.
3. И наконец, третья неотъемлемая составляющая любой бюджетной системы — это статьи бюджетирования. Они бывают двух видов: первичные и расчетные. Первичные бюджетные статьи могут содержать произвольную информацию, поступившую из внешней среды: количественную, нормативную, стоимостную, тарифную. Значения же расчетных статей получаются вследствие вычислений с использованием показателей других статей, как первичных, так и расчетных. Так, например, статья «Отгрузка товара» является первичной бюджетной статьей. Ее значения основаны на первичных документах — отгрузочных накладных. А статья «Валовая прибыль» является расчетной. Она показывает разницу между значениями статей «Отгрузка товара» и «Закупка товара». Бюджетные статьи объединяют в группы по смысловому признаку: первичные статьи слагают операционные бюджеты, а расчетные — сводные. Операционными бюджетами, например, могут быть бюджеты закупок, продаж, затрат, а сводными — бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет балансного листа (ББЛ).
Построение бюджетов предприятия
Бюджет должен охватывать все сферы деятельности предприятия. От верно составленного списка бюджетных статей во многом зависит успех внедрения системы бюджетирования.
Все бизнес-процессы предприятия разбиваются на взаимосвязанные логические блоки — бюджеты, которые в свою очередь детализируются бюджетными статьями.
Между бюджетами и бюджетными статьями устанавливается взаимосвязь и определяется четкий порядок составления бюджетов.
В данном случае можно предложить следующий порядок составления плановых бюджетов.
1. Стартовым бюджетом является бюджет реализации, составляемый, как правило, отделом продаж либо маркетинговыми службами.
2. Бюджет складских запасов формируется на основе нормативов складских запасов, установленных на предприятии.
3. Бюджет выпуска готовой продукции формируется на основе спроса на продукцию, отраженную в бюджете реализации и нормативов запасов готовой продукции.
4. Далее технологи предприятия на основе производственной программы, определенной в бюджете выпуска готовой продукции, определяют потребность в расходных материалах для производства и строят бюджет закупок.
5. Кадровая служба составляет бюджет прямых затрат на оплату труда, при этом учитываются планируемые объемы выпуска продукции, нормативы расхода времени на соответствующие производственные операции и тарифные ставки производственного персонала.
6. Затем строится бюджет общепроизводственных расходов. Он отражает все расходы на производство, не учтенные в предыдущих бюджетах.
7. Построив бюджет затрат на закупку материалов, бюджет расходов на оплату труда производственных рабочих и бюджет общепроизводственных расходов, вполне можно рассчитать сводный бюджет себестоимости готовой продукции.
9. Административно-хозяйственными отделами предприятия составляется бюджет общехозяйственных расходов.
10. Если предприятие ведет инвестиционную или финансовую деятельность (занимается операциями с ценными бумагами), то соответствующими подразделениями отдельно строятся инвестиционный и финансовый бюджеты.
На этом этапе все операционные бюджеты уже собраны. На их основе рассчитываются сводные бюджеты:
• БДР — показывает формирование доходов и расходов предприятия, т. е. фактическую его прибыль;
• БДДС — отражает поступления и выплаты денежных средств, предназначен для планирования денежных потоков;
• ББЛ — дает состояние активов и пассивов предприятия, служит для комплексной оценки его финансового состояния.
Бюджетное планирование
Когда проведены все подготовительные мероприятия (утверждена финансовая структура, определены периоды бюджетирования и заданы бюджетные статьи), можно приступать непосредственно к процедуре бюджетирования.
При построении бюджетов используются две основных процедуры: агрегация и декомпозиция.
Агрегация предполагает суммирование двух или нескольких независимых бюджетов в один.
Практически в каждой бюджетной системе применяются процедуры агрегации по:
• периодам — объединение более детальных бюджетов в менее детальный бюджет вышестоящего периода, например, объединение месячных бюджетов в квартальные или годовые;
• центрам ответственности — суммирование бюджетов подчиненных центров ответственности в бюджеты вышестоящих.
Декомпозиция — это операция, обратная агрегации: разделение одного бюджета на несколько составляющих его бюджетов. Декомпозиция может проводиться как вручную так и автоматически. В случае автоматической декомпозиции должна быть определена база распределения, т. е. набор признаков, по которым будет проводиться разделение исходного бюджета.
Обычно процедуру бюджетирования согласовывают «сверху» и «снизу». На уровне руководства предприятия составляются укрупненные стратегические планы с низкой степенью детализации и большим горизонтом планирования — не менее года. Затем финансовым или планово-экономическим отделом они детализируются по статьям затрат и декомпозируются до годовых или квартальных бюджетов.
Также производится декомпозиция и детализация планов предприятия на планы крупных и средних подразделений: совокупность их называется тактическими планами, спущенными «сверху».
С другой стороны, на уровне отделов, цехов и служб предприятия на основе фактических данных прошлых периодов и прогнозов на будущее составляются детальные бюджеты оперативного уровня на квартал, месяц. Собранные воедино, они объединяются по центрам ответственности до крупных и средних подразделений предприятия, а также по периодам до квартальных или готовых бюджетов. Полученные в результате агрегации бюджеты называются тактическими бюджетами, собранными «снизу».
Далее на уровне финансового или планово-экономического отдела сравниваются бюджеты, спущенные «сверху», и бюджеты, собранные «снизу»: если в них выявлены противоречия, то бюджеты корректируются, т. е. отправляются на доработку.
Руководители отделов, цехов и служб предприятия анализируют новые бюджеты, спущенные сверху, вносят в них коррективы и отправляют «наверх» на утверждение.
Возникает повторный процесс согласования и утверждения бюджетов. В конце концов, достигается некий компромисс между планами, собранными «снизу», и планами, спущенными «сверху», и итоговые бюджеты считаются утвержденными на предстоящий период.
Бюджетное управление
Бюджетное управление основывается на контроле и анализе отклонений фактических показателей бюджетов от плановых показателей.
На первом этапе бюджетного управления осуществляется бюджетное планирование на стратегическом и оперативном уровне. Затем согласовываются бюджеты, спущенные «сверху» и собранные «снизу».
Далее руководители подразделений контролируют, чтобы не было превышения утвержденных в оперативных бюджетах лимитных статей.
В конце каждого минимального периода планирования собираются фактические оперативные бюджеты и агрегируются в тактические. Затем на уровне финансового или планово-экономического отдела осуществляется план/факт анализ бюджета. И, наконец, на основе анализа выявленных отклонений принимаются управленческие решения либо вносятся соответствующие корректировки в бюджеты предстоящих периодов. На этом этапе круг замыкается. Начинается новый бюджетный цикл.
Бюджет службы персонала
Системы бюджетирования позволяют службе персонала оценить прибыль, рентабельность не только предприятия в целом, но и его отделов, служб, а в некоторых случаях даже отдельных сотрудников. Выявив эффективность их работы, можно связать компенсационный пакет непосредственно с результатами их работы.
Службы персонала должны принимать непосредственное участие в работе с персоналом на этапе внедрения систем бюджетирования: по статистике значительный процент неудачных внедрений связан с тем, что работники не готовы к изменениям их прав и обязанностей, зон ответственности.
На этапах планирования и согласования бюджетов служба персонала обычно выделяется как отдельный центр ответственности и работает с определенным набором бюджетных статей.