Характерные ошибки, допускаемые компаниями при постановке целей

В процессе анализа стратегий установлено пять наиболее типичных ошибок, допускаемых компаниями при постановке целей в процессе стратегического планирования:

1. Сформулированные цели на самом деле могут оказаться проектами, процессами или стратегиями.
Это одна из наиболее повторяющихся ошибок, которые встречаются в стратегических бизнес-планах различных организаций. Многие продолжают это делать уже в течение 30 лет, с тех пор как в 1970-х впервые узнали об управлении по целям. Цель должна сообщать вам, какого уровня эффективности вы хотите достичь по конкретному показателю, но не должна указывать, каким образом вы будете стремиться к достижению этого уровня эффективности. Самый простой способ удостовериться, что ваши цели не являются вашими стратегиями или проектами, — убедиться, что каждой из них соответствует один ключевой показатель в вашей системе оценки.
Вот один из примеров некорректной постановки целей по стратегическим показателям:
• К концу 2006 года ввести гибкий график работы корпоративного офиса.
Очевидно, что одним из ключевых показателей может быть индекс удовлетворенности сотрудников и долгосрочная задача по достижению, например, 80%-ного уровня удовлетворенности клиентов. Внедрение гибкого рабочего графика к концу года может быть одним из мероприятий, которые будут способствовать повышению уровня удовлетворенности сотрудников.
2. Цели могут базироваться исключительно на прошлой эффективности.

Эффективность прошедшего периода, безусловно, хорошее подспорье при постановке целей на будущее. Однако это не единственный ориентир, на который следует ссылаться. Практически в каждой отрасли можно найти организации, которых обогнали конкуренты с передовым уровнем эффективности. Постановка целей, основанная на анализе эффективности прошлого периода, — стратегия, которая в конечном итоге приведет вас к неудаче.

3. Цели могут быть неконкретными.
Одна из проблем при постановке примерных целей состоит в том, что сотрудники могут даже не предпринимать никаких усилий по их достижению, поскольку цели кажутся им нереальными. Особенно если сотрудники компании знают, что руководство взяло все целевые показатели с потолка и эти цели вряд ли имеют под собой какое-то основание. В этом случае вместо того чтобы мотивировать сотрудников к достижению максимального уровня эффективности, промежуточная цель может и вовсе охладить их энтузиазм.

4. Краткосрочные цели могут не соответствовать долгосрочным.
Зачастую показатели эффективности, на основе которых определены цели на год, отличаются от тех показателей, на которых основаны долгосрочные задачи. Например, в компании отсутствует краткосрочная цель осуществления продаж по новым услугам, однако долгосрочная — присутствует. Или есть краткосрочная цель по повышению степени удовлетворенности клиента, а долгосрочная цель такого характера отсутствует. Ежегодные цели должны быть основаны на тех же показателях, что и долгосрочные. Ежегодная цель должна быть ступенькой к достижению долгосрочной цели.

5. Цели могут не совпадать на разных уровнях организации.
Почти такая же проблема возникает при постановке задач в масштабах организации, когда обнаруживается множество несоответствий на различных функциональных уровнях организации. Модернизация технологий проводится в отрыве от внутренних клиентов и поставщиков. Цели одних бизнес-единиц и подразделений совершенно отличны от целей других бизнес-единиц и подразделений с теми же функциями. В результате происходит несоответствие, поскольку подразделения с определенными функциями не только не соотносят свои цели с вышестоящими подразделениями, но даже не советуются друг с другом при постановке задач. Такие нестыковки приводят к более серьезным проблемам, поскольку оптимизация эффективности в одной области часто вызывает проблемы в другой. Отдел персонала добивается, чтобы в индивидуальном ежегодном плане каждого сотрудника были обозначены цели по повышению его собственной эффективности. Однако никто не хочет удостовериться в том, что это и есть надлежащие цели или показатели. Единственным действенным способом разрешения данной проблемы является разработка показателей эффективности для компании в целом и дальнейшее распространение системы оценки на все функциональные уровни организации таким образом, чтобы сбалансированная система показателей каждого из них насчитывала от 10 до 20 показателей. Как только у вас появился комплексный набор показателей, который соответствует всем уровням организации, вы переходите к постановке краткосрочных и долгосрочных целей, используя подходы «сверху — вниз» и «снизу — вверх». Высшее руководство ставит задачи непосредственно перед своими подчиненными, которые выдвигают их на рассмотрение и обсуждают целесообразные целевые показатели. Затем подобные обсуждения переходят на цели бизнес-единиц разных уровней до полного согласования с сотрудниками всех категорий.