Управление по целям (management by objectives — МВО)

МВО разрабатывалось в шестидесятых годах XX – века, как процесс с участием руководителя и подчиненного, в котором в начале периода оценивания они вместе вырабатывали цели, которые должны были использоваться, чтобы измерить результативность подчиненного за период исследования. Затем управление по целям становится инструментом не только планирования, но и оценки; этот инструмент принимает различные формы в разных компаниях.

Цель – это конечный желаемый результат (итог). Первый шаг — определение целей организации при помощи стратегического плана компании. Каждый последующий низший уровень в организационной иерархии должен наметить рабочие цели, способствующие достижению целей организации. Вначале периода проверки эффективности работник и руководитель обсуждают цели деятельности. Месяцы спустя в конце проверочного периода, они встречаются снова, чтобы формально зарегистрировать результаты (конечно, этому должны предшествовать неформальные обсуждения)
Затем результаты сравнивают с целями и в зависимости от того, насколько они соответствуют друг другу, оценивают эффективность.
Доля МВО в проверке эффективности регулярно пересматривается с тем, чтобы гарантировать: индивидуальные цели работников соответствуют целям отдела и организации. В конце года работников оценивают по тому, как они справились с поставленными целями, а также по пяти другим критериям: качеству работы, использованию ресурсов, своевременности выполнения задач, инновациям и лидерству. Оценки по двум последним критериям должны сопровождаться примерами поведения работников, доказывающими индивидуальные оценки.
Обзор деятельности западных компаний, применяющих МВО, в целом указывает на позитивные сдвиги в эффективности — как для работников, так и для организации. Росту эффективности сопутствует и то, что со временем руководители все больше доверяют МВО, особенно, если систему периодически пересматривают, обеспечивая участникам обратную связь. Руководители особенно довольны МВО, потому что этот метод помогает разрабатывать инструкции для штатных единиц, совершенствует процесс планирования, развивает общение с подчиненными. Недостатки МВО: растет объем «бумажной работы», увеличиваются напряжение и нагрузки. В таблице 1 представлены некоторые типичные компоненты формата МВО и процент экспертов, полагающих, что тот или иной компонент важен для успешной оценки.

Учитывая это, можно сделать ряд практических рекомендаций при постановке целей.
— Поскольку цель – это конечный желаемый результат и любая цель предусматривает определенную работу, формулировка должна содержать ответ на вопрос «что сделать?» т.е. глагол совершенного вида (обеспечить, внедрить, увеличить).
— При постановке цели необходимо задать четкие измеримые критерии, которые могут судить о ее достижении.
— Устанавливаемые цели должны вытекать из целей более высокого порядка, т.е. от стратегических и тактических целей организации.
— При постановке целей определяется конечный срок исполнения.
— Цели должны быть реальными, т.е. достижимыми.
— Цели должны быть актуальными и привлекательными.
— Количество целей для одного сотрудника не должно превышать пяти.
— Цели должны быть согласованы с сотрудником.
Эффективность целевого управления повышается, если оно связано с системой премирования, что существенно стимулирует развитие творческого подхода к работе сотрудников.