ПОЛОЖЕНИЕ об организационной структуре ОАО «КОНУС»

ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

Настоящее Положение декларирует и регламентирует основные принципы, методы и процедуры построения и совершенствования структур управления ОАО «КОНУС» (далее Общества, Компании). Положение определяет составляющие организационной структуры Общества как органичную совокупность взаимоувязанных элементов одной системы. Положения настоящего документа являются обязательными для исполнения всем административно-управленческим персоналом Генеральной дирекции, филиалов и структурных подразделений Общества.

1. ОПРЕДЕЛЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ

Организационная структура – главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность структурных подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в Уставе Компании.

Руководство компании – группа работников, осуществляющих управление деятельностью Общества на высшем уровне. К руководству Общества относятся: Генеральный директор, заместители генерального директора, главный бухгалтер.

Руководство филиала – группа работников, осуществляющих управление деятельностью филиала Общества на высшем уровне. К руководству филиала относятся: директор филиала, заместители директора филиала, главный бухгалтер филиала.

Функциональный блок – самостоятельная укрупненная часть организационной структуры Компании, реализующая задачи определенной функции управления и интегрирующая в себе структурные подразделения с взаимосвязанными функциями.

Структурное подразделение – официально выделенный элемент организационной структуры Общества, выполняющий установленные ему функции и отвечающие за выполнение возложенных на них задач. Структурные подразделения Компании делятся на территориальные, функциональные и обеспечивающие. Функциональные структурные подразделения делятся на административно-управленческие и производственные.

Департамент – укрупненное структурное подразделение аппарата управления Общества, включающее в себя несколько взаимосвязанных функциональных направлений деятельности. Департамент состоит из отделов и групп.

Отдел (служба, лаборатория, цех, участок) – структурное подразделение, выполняющее сходные виды работ для реализации поставленных задач и состоящее из трех или более работников одинаковых или различных специальностей. В состав отдела могут входить одна или несколько групп (секторов).

Группа (сектор, бригада) – структурное подразделение, выполняющее сходные виды работ для реализации поставленных задач и состоящее из двух или более работников одинаковых или различных специальностей.

Система – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов.

Управление – целенаправленное воздействие управляющей системы на управляемую систему с целью приведения ее в желаемое состояние.

Система управления – система, направленная на разработку политики и целей и достижения этих целей.

Система мониторинга организационной структуры – механизм постоянного наблюдения за состоянием организационной структуры, ее соответствием определенным требованиям и выявления причин несоответствия требованиям.

Уровень управления – характеристика удаленности подмножества звеньев управления от верхнего звена управления (вершины) организационной структуры управления. ОАО «КОНУС» имеет четыре уровня управления.

Положение о подразделении Общества – документ, определяющий организационно-правовую деятельность подразделения в организационной структуре управления Общества, которое разрабатывают в целях четкого разграничения и закрепления функций за подразделением, повышения эффективности его деятельности, а также регламентации процессов управления.

Должностная инструкция – документ, описывающий функции, полномочия (права) и ответственность должностного лица.

Полномочия – наделение лица, занимающего определенную должность, правом распоряжаться определенными ресурсами коллектива, которым он руководит, направлять усилия этого коллектива на успешное выполнение стоящих перед ним задач.

Ответственность – это обязательство выполнять поставленные задачи на должном уровне.

Структурный подход – обеспечение функционирования основных элементов организации и взаимосвязей между ними с использованием разделения труда, нормы управляемости, децентрализации, централизации и департаментализации.

Норма управляемости (охват контролем) – количество работников/структурных подразделений находящихся в подчинении у одного руководителя/вышестоящего структурного подразделения. Научно и практически обоснованный диапазон нормы управляемости составляет 7-12 ед.

Системный подход – рассматривает организацию как совокупность взаимозависимых элементов таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение целей в условиях меняющейся внешней среды.

Процессный подход – любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.

Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы».

Бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (внутреннего или внешнего).

Реинжиниринг – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для наилучшего достижения целей и задач Компании.

Функция – совокупность основных действий или видов деятельности, направленных на достижение поставленных задач (подцелей).

Задача – система целей (подцелей), реализацию которых структурная единица должна обеспечить в рамках достижения общей цели (системы целей).

2. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Настоящее Положение регламентирует действия по формированию организационной структуры управления Общества и его подразделений. В соответствии с настоящим Положением разработка и внедрение организационных структур управления Компании осуществляется путем применения оптимального сочетания системного, структурного и процессного подходов к проектированию коммерческой организации. Организационная структура рассматривается в качестве системообразующего элемента Компании как целостного организма.

Принципы, декларируемые Положением, направлены на приведение организационной структуры Общества в соответствие с выбранными подходами к управлению, зафиксированными в основных нормативных актах Общества.

На основании Устава Общества и других нормативных документов, определен порядок согласования и утверждения изменений организационной структуры Компании. Разграничена сфера компетенции органов управления Общества в принятии решений по изменению организационной структуры.

В Положении перечислены и описаны основные составляющие элементы организационной структуры Компании, раскрыты концептуальные основы совершенствования структур управления, даны четкие определения ключевым понятиям и терминам.

3. ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОБЩЕСТВА

Организационная структура Генеральной дирекции ОАО «КОНУС», являясь проекцией системы управления, представляет собой органичную комбинацию элементов различных типов организационных структур. Структура управления Генеральной дирекции, дирекций филиалов и организационные схемы аппаратов управления производственных структурных подразделений Общества построена по линейно-функциональному типу, обеспечивающему четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений. Филиальная сеть ОАО «КОНУС» построена по многодивизиональному типу. Структура имеет вертикальные связи (связи подчинения), а также горизонтальные связи, которые носят согласовательный характер и регламентированы в Положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников Компании.

Организационная структура ОАО «КОНУС» имеет:

Пять органов управления:

– Общее собрание акционеров;

– Совет директоров;

– Правление;

– Генеральный директор;

– Руководители временных проектных групп (например, Рабочие органы Центров управления Программами).

Четыре уровня организационной структуры:

– уровень Генеральной дирекции;

– уровень филиалов;

– уровень структурных подразделений филиалов.

Пять уровней оперативного управления:

– уровень Генерального директора;

– уровень Руководителей временных проектных групп;

– уровень заместителей генерального директора (главного бухгалтера);

– уровень директоров департаментов;

– уровень начальников отделов.

В организационной структуре ОАО «КОНУС» Генеральная дирекция Общества является высшим управленческим звеном аппарата управления Компании – 1-й уровень управления. Генеральная дирекция осуществляет разработку общей стратегии развития, планирование деятельности, определяет экономическую и техническую политику Общества, а также координирует решение других организационных вопросов для эффективного функционирования Общества.

В связи с многоуровневым построением организационной структуры и широким территориальным охватом деятельности ОАО «КОНУС» структурные подразделения Общества делятся на три типа: территориальные, функциональные и обеспечивающие (инфраструктурные).

К территориальным структурным подразделениям ОАО «КОНУС» относятся:

1. Филиалы, осуществляющие производственно-хозяйственную деятельность по географическому признаку – 2-й уровень;

2. Территориальные структурные подразделения региональных филиалов – 3-й уровень;

Функциональные структурные подразделения делятся на административно-управленческие и производственные.

К функциональным административно-управленческим структурным подразделениям относятся: департаменты, отделы (службы), группы (сектора) всех уровней организационной структуры ОАО «КОНУС».

К функциональным производственным структурным подразделениям относятся лаборатории, функциональные цеха, участки, бригады, отделения, пункты.

Основными функциональными блоками организационной структуры Общества являются:

-общего руководства

-технический

-коммерческий

-финансовый

-экономический

-строительства и инвестиций

-корпоративного управления

-юридический

-учета и отчетности

-внутреннего аудита

-управления персоналом

-управления делами

-информационного обеспечения.

В связи с инициированием в Обществе крупномасштабных проектов, направленных на совершенствование системы управления Общества организационная структура Генеральной дирекции и дирекций филиалов может включать в себя элементы проектных структур. Наличие в организационной структуре Компании проектных составляющих выражается в создании Временных проектных групп (ВПГ) по различным функциональным направлениям деятельности.

Как правило, временные проектные группы создаются в случаях необходимости внедрения радикальных нововведений и достижения стратегических целей Компании.

В целях обеспечения эффективной работы создаваемых в Обществе ВПГ установлены следующие общие требования к процедуре создания и деятельности ВПГ:

• Руководитель, персональный состав и план-график работы ВПГ утверждаются приказом Генерального директора Общества;
• Руководителем ВПГ может быть Генеральный директор или заместитель генерального директора (главный бухгалтер);
• Порядок вознаграждения работников за участие в работе ВПГ определяется положениями Коллективного договора ОАО «КОНУС».

4. КОНЦЕПЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Основой концепции совершенствования структур управления ОАО «КОНУС» является проактивный подход к управлению предприятием, т.е. на основании результатов непрерывного мониторинга состояния организационной структуры Общества принятие оперативных решений по ее совершенствованию с использованием методов системного, процессного и структурного походов.

Основными направлениями оптимизации организационной структуры Общества являются:

· Приведение организационной структуры в состояние, способствующее наиболее благоприятному взаимодействию с рынком (клиентом);

· Оптимизация количества структурных подразделений филиалов – в соответствии с нормами управляемости.

· Построение эффективных вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями – в соответствии с теорией управления бизнес-процессами.

· Оптимизация численности персонала структурных подразделений – в соответствии с научно обоснованными нормами труда.

· Совершенствование Положений о филиалах, Положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

· Совершенствование систем, форм и методов управления.

· Формирования организационной структуры Общества, обеспечение зависимости численного состава и количества отделов от стратегических целей развития компании.

· Обеспечение соответствия организационной структуры аппарата управления и филиалов для максимально эффективного взаимодействия в процессе достижения стратегических целей развития компании.

· Корректировка организационной структуры в соответствии с концепцией приоритета маркетинговой стратегией Общества.

· Внедрение в Компании процессного подхода при формировании структуры и численности подразделений.

· Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда по достигнутым результатам деятельности.

Для адекватной оценки текущего состояния организационной структуры Компании необходима организация системы непрерывного мониторинга системы управления. Главная цель системы мониторинга организационной структуры – предотвращение возможных ошибок в организации управления, поэтому мониторинг носит характер системы раннего предупреждения и требует оперативной информационной поддержки.

После проведения обследования производится оптимизация бизнес-процессов, в ходе выполнения которого формализуются модели бизнес-процессов и определяются критерии их оптимизации.

Таким образом, совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов имеют следующие этапы:

1. Выделение и ранжирование бизнес-процессов (на основании результатов мониторинга).
2. Описание и анализ бизнес-процессов.
3. Подготовка моделей оптимизированных бизнес-процессов компании. Оптимизация проводится со следующих точек зрения:

· Соответствия бизнес-процессов стратегии развития компании.

· Устранение дублирования функций.

· Устранение избыточных этапов.

· Оптимизация структуры информации с учетом требований руководства.

4. Моделирование и анализ бизнес-процессов.

5. Описание порядка прохождения бизнес-процессов.

6. Описание методики формирования и обработки документов, участвующих в бизнес-процессах.
7. Установление регламента прохождения бизнес-процессов и представления информации.
8. Распределение ответственности за прохождение бизнес-процессов между исполнителями.
9. Выработка механизма контроля над прохождением бизнес-процессов.

5. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ ОБЩЕСТВА

На основании положений Устава и других нормативных документов Компании установлено следующее распределение компетенции между органами управления в принятии решений по вопросам изменения организационной структуры Общества:

Компетенция Совета директоров:

Определение основных принципов построения организационной структуры, а именно:

• Определение количества и наименования функциональных блоков Генеральной дирекции Общества, включая основные функции и задачи входящих в них подразделений;
• Согласование вопросов о реформирования филиальной сети (создание, объединение, ликвидация и т.д.).

Компетенция Правления:

Утверждение организационной структуры Общества, включая основные функции структурных подразделений, а именно:

• Утверждение организационной структуры Генеральной дирекции Общества с детализацией до уровня группы/сектора/должности.

• Определение количества и наименования функциональных блоков дирекций филиалов Общества, включая основные функции и задачи входящих в них подразделений;

Компетенция Генерального директора:

• Утверждение организационной структуры дирекций филиалов Общества с детализацией до уровня группы/сектора/должности;

Компетенция директора филиала:

Утверждение организационной структуры территориальных структурных подразделений с детализацией до уровня группы/сектора.

Непосредственно порядок внесения изменений регламентирован другими нормативными актами Компании и общекорпоративной схемой подготовки и принятия решений. В зависимости от того, какие уровни управления затрагивают организационные изменения и от того, в компетенции какого органа управления Общества находится право их принять, определяется процедура внесения изменений в организационную структуру и корпоративный документ ее регламентирующий.

6. ПОРЯДОК ИЗМЕНЕНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Численность структурных подразделений ОАО «КОНУС» определяется в соответствии с отраслевыми нормативами численности, нормативами численности профильных функциональных подразделений, а также, численный состав подразделений Общества может определятся опытным путем.

При этом, необходимость увеличения штата любого структурного подразделения обоснована только при наличии хотя бы одного из нижеперечисленных условий:

• увеличение численности персонала должно сопровождаться увеличением количества функций подразделения;
• увеличение численности штата должно вызываться наличием соответствующих материалов нормирования труда сотрудников подразделения;
• увеличение численности персонала должно сопровождаться увеличением объема работ подразделения;
• увеличение численности персонала должно сопровождаться улучшением результатов (повышением качества) выполнения функций.

Таким образом, обоснование необходимости увеличения численности персонала структурного подразделения ОАО «КОНУС» необходимо осуществлять в следующем порядке (на примере Генеральной дирекции):

1. Начальник отдела (службы) готовит:

· аргументированное обоснование увеличения численности штата своего отдела;

· проект изменений в Положение об отделе;

· проекты должностных инструкций для новых сотрудников, которых предполагается принять в отдел;

· другие документы необходимые для обоснования необходимости в приеме новых сотрудников.

2. Заместитель генерального директора (директор департамента), курирующий службу или отдел, согласовывает подготовленные руководителем отдела документы и выходит с предложением о приеме нового сотрудника в этот отдел к Генеральному директору ОАО «КОНУС».

3. Отдел организации и мотивации труда (специалист по нормированию труда) проводит тщательный анализ необходимости увеличения численности отдела, анализирует существующие нормы труда, осуществляет необходимые расчеты трудозатрат и готовит соответствующее заключение, которое визирует заместитель генерального директора по персоналу.

4. Генеральный директор, рассмотрев все представленные документы, принимает решение об увеличении численности отдела.