Jobgrade.Ru - всё об организации труда, мотивации труда, развитии персонала, официальные документы
JobGrade - Мотивация труда    
     Мотивация и стимулирование труда | Управление ЧР | Организация труда
  Форум     
Поиск по сайту

Разделы сайта
На главную

Мотивация и стимулирование труда
Системы оплаты труда
Системы премирования
Системы социальных льгот
Аспекты стимулирования труда

Управление ЧР
Планирование и подбор персонала
Оценка персонала
Развитие персонала
Трудовые отношения

Организация труда и производства
Научная организация труда
Нормирование труда
Рабочее время и время отдыха
Организационное развитие

Современные технологии менеджмента
Процессные технологии
Технологии бережливого производства
Технологии менеджмента качества
Технологии сбалансированного управления
Технологии аутсорсинга и аутстаффинга

В помощь предпринимателю

В помощь работнику

В помощь студенту
Теории мотивации
Теория организации
Управление персоналом
Экономика труда
Основы менеджмента
Стратегический менеджмент Операционный менеджмент
Финансовый менеджмент
Организационная культура
Организационное поведение
Трудовое право

Официальные документы

Форум

 


Вознаграждение сотрудников отделов продаж
  [Раздел: Системы оплаты труда]

Персонал подразделений продаж действует на важнейшем участке между организацией, с одной стороны, и потребителями ее товара или услуг – с другой. Работа менеджер по продажам характеризуется прямым взаимодействием с клиентами, а это требует, чтобы эти работники были высоко инициативными, тонко чувствовали изменение потребительского вкуса и могли в течение длительного времени работать в условиях незначительного контроля руководства.


Основными схемами вознаграждения сотрудников отделов продаж или сейлз-менеджеров является схема с выплатой твердого оклада, схема с выплатой комиссионного поощрения и комбинированная схема.
Схема с выплатой твердого оклада работает хорошо, когда главная цель – это работа на перспективу (нахождение новых клиентов, помощь в развитии и реализации продаж, обучение продавцов-дистрибьютеров и др.). Недостатком этой схемы является отсутствие оперативной, прямой взаимосвязи между результатом работы сотрудника и размером его вознаграждения.
Схема с выплатой комиссионных поощрений уместна в тех случаях, когда необходимо обеспечить объем продаж. Эту схему легко понять и просчитать. В то же время она имеет и ряд недостатков. Так, сейлз-менеджер, сосредотачиваясь на объемах продаж стремиться в первую очередь реализовывать хорошо продающиеся товары или услуги. Трудно продаваемые продукты отодвигаются на второй план. Более серьезным недостатком является тот факт, что данная схема вынуждает продавцов пренебрегать своими обязанностями, напрямую не связанными с продажами. И, наконец, оплата труда таких сотрудников подвержена сильным колебаниям, в период подъема рынка она очень высока, в кризисный период – слишком низка.
Абсолютное большинство организаций платят своим продавцам вознаграждение, состоящее из комбинации твердого оклада (базовой составляющей) и комиссионных поощрений. Схемы комбинированного вознаграждения сочетают в себе достоинства схем с выплатой твердого оклада и схем с выплатой комиссионных поощрений
Они формируются в зависимости от шести основных факторов:
• коммерческой стратегии организации,
• вида реализуемой продукции,
• зрелости рынка,
• размеров организации,
• экономической среды,
• уровня и методов мотивации сейлз-менеджеров работающих у конкурентов.
К стандартным критериям результативности продавцов относят такие показатели, как общий объем продаж на территории, количество новых клиентов, выручка, постоянство результатов продажи, уровень дебиторской задолженности. Каждый критерий соответствует определенной коммерческой стратегии организации. Например, если цель организации заключается в повышении объема продаж, то в качестве критериев результативности используют такие критерии как количество проданной продукции, заказов, счетов. В другом случае, если цель организации – повышение прибыли, то приемлемым критерием будет валовая прибыль от продаж или цена единицы продукции. Проценту снижения числа клиентов уделяется особое внимание, если перед организацией стоит задача удержания доли рынка, а показатели удовлетворенности потребителей наиболее важны, если особое значение уделяется качеству.
Структура вознаграждения сотрудников отделов продаж может зависеть от природы продукции или услуги, предназначенной для продажи. Если продукт имеет высокий барьер входа на рынок, то есть он сложен для восприятия и понимания, то сейлз-менеджеру необходимо определенное время для его изучения и продвижения. В этом случае структура вознаграждения продавца имеет высокую базовую составляющую (70 – 80%) и низкую комиссионную (20 – 30%). Если продукт не сложен и имеет низкий барьер входа на рынок, то время продавца, потраченное на приобретение необходимых навыков незначительно, и главной составляющей мотивационного пакета продавца является комиссионная составляющая (до 60% - 70%).
В процессе развития рынка определенного вида продукта схема продажи его меняется и это в свою очередь ведет к изменению схем вознаграждения продавцов. По мере созревания рынка компании переходят на более консервативные схемы продаж, сосредотачиваясь на таких критериях, как степень удовлетворенности и удержание потребителя. В этих условиях целесообразно увеличивать базовую составляющую вознаграждения продавца.
Размер компании влияет на общий размер вознаграждения продавцов. Чем выше доходы компании, тем выше размер вознаграждения.
Внешняя экономическая среда также играет определенную роль при формировании схем вознаграждения сотрудников отделов продаж. В условиях благоприятной экономической среды и оживленного сбыта компании активно принимают на работу торговый персонал среднего и низшего уровня, чтобы добиться дополнительных объемов продаж. При спаде рынка и неизбежном снижении объемов продаж особое внимание уделяется мотивации опытного, высокоэффективного персонала способного удерживать продажи на необходимом уровне.
При разработке схем вознаграждения продавцов, безусловно, необходимо учитывать уровень и структуру мотивационного пакета сотрудников отделов продаж компаний-конкурентов. Только добившись конкурентоспособного уровня мотивации сейлз-менеджеров, то есть сотрудников, прямо влияющих на выручку и прибыль, можно быть уверенным в устойчивости и стабильности своей компании.
 


RSS
Оставить комментарий
Ваше имя: *
Ваша почта:
Комментарий: *

Введите символы: *
Обновить




Реклама на сайте  |  Обратная связь
© 2006-2017 "Jobgrade.ru".
При перепечатке обязательно указание гиперссылки на сайт Jobgrade.ru