Jobgrade.Ru - всё об организации труда, мотивации труда, развитии персонала, официальные документы
JobGrade - Мотивация труда    
     Мотивация и стимулирование труда | Управление ЧР | Организация труда
  Форум     
Поиск по сайту

Разделы сайта
На главную

Мотивация и стимулирование труда
Системы оплаты труда
Системы премирования
Системы социальных льгот
Аспекты стимулирования труда

Управление ЧР
Планирование и подбор персонала
Оценка персонала
Развитие персонала
Трудовые отношения

Организация труда и производства
Научная организация труда
Нормирование труда
Рабочее время и время отдыха
Организационное развитие

Современные технологии менеджмента
Процессные технологии
Технологии бережливого производства
Технологии менеджмента качества
Технологии сбалансированного управления
Технологии аутсорсинга и аутстаффинга

В помощь предпринимателю

В помощь работнику

В помощь студенту
Теории мотивации
Теория организации
Управление персоналом
Экономика труда
Основы менеджмента
Стратегический менеджмент Операционный менеджмент
Финансовый менеджмент
Организационная культура
Организационное поведение
Трудовое право

Официальные документы

Форум

 


Сбалансированность параметров сбалансированной системы показателей
  [Раздел: Технологии сбалансированного управления]

Так называемый баланс в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. В деятельности каждой компании заинтересовано множество групп. При этом у каждой из заинтересованных сторон свои приоритеты, свои интересы по отношению к результатам ее работы. Например:

• инвесторы заинтересованы в повышении прибыльности компании;
• кредиторы — в ее платежеспособности для минимизации рисков вложений и принятия решений о возможности предоставления кредитов;
• персонал — в финансовой устойчивости, от чего зависит оплата труда и проведение социальных программ;
• руководство организации должно получать информацию о результатах деятельности для принятия инвестиционных и финансовых решений, а также для устранения проблем в управлении и выявления новых возможностей деловой активности.
Владельцы, руководство, персонал организации заинтересованы в повышении ее репутации, которая напрямую зависит от результатов деятельности. Система показателей должна отвечать информационным потребностям всех заинтересованных сторон. Сбалансированность показателей — это равновесие между различными показателями, помогающими определить эффективность предприятия. Принцип баланса показателей в концепции сбалансированной системы показателей реализуется для определенных областей. Число таких областей может быть различным: определяются значимые для компании направления, в которых назначаются ключевые показатели, подлежащие регулярному измерению. Данные области могут быть разбиты на несколько подобластей, для которых должен сохраняться принцип равновесия.
Для эффективного управления бизнесом необходимо одновременно вглядываться вдаль, смотреть себе под ноги, оглядываться назад, не помешает боковое зрение и, конечно, требуется третий глаз. При этом в увиденном следует выделять существенные и несущественные детали, а также хорошо бы взглянуть на свой бизнес глазами конкурентов, клиентов, инвесторов и других заинтересованных групп. Этого достичь невозможно, если судить по какой либо одной составляющей, например, только по финансовой отчетности, которая дает возможность «оглянуться назад».
Принцип баланса показателей, реализуемый в сбалансированной системе показателей, учитывает четыре ее составляющих: традиционные финансовые параметры и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют, успешность работы с клиентами, оптимальность внутренних бизнес-процессов и общая компетентность персонала в своей области. Собранные воедино, эти составляющие дают целостную картину текущей стратегии предприятия и ее динамики.
Сбалансированность стратегических планов предполагает описание всех упомянутых областей, каждая из которых должна изменяться по нескольким стратегически спланированным направлениям, для каждой назначаются измеримые показатели. Например, для сферы финансов — это экономическая добавленная стоимость, свободный денежный поток, ликвидность, оборачиваемость активов и др.; для исполнения проектов — прирост объемов реализации, себестоимость и рентабельность проектов или доля проектов, выполненных без замечаний.
Основная цель применения сбалансированной системы показателей — обеспечение равновесия между различными показателями, помогающими определить успешность деятельности предприятия.

sk4.gif

При создании системы показателей необходимо выявить избыточные параметры, которые требуется исключить. К их числу могут относиться показатели, не связанные с критическими факторами успеха. Например, если основным критерием оценки деятельности поставщиков является качество и скорость доставки, то обращать внимание на колебания закупочных цен не стоит. Порой организации выбирают слишком много показателей из-за того, что они или избыточны, или перекрывают друг друга. Так, большое количество организаций используют следующие ключевые показатели для оценки эффективности работы персонала: объем реализации в расчете на одного сотрудника, подкатегории сотрудников, соотношения между ними, показатели производительности труда, коэффициент текучести, невыходы на работу, сверхурочные часы. При таком разнообразии показателей довольно трудно сфокусироваться на самых важных.
В связи с реорганизацией компании некоторые показатели могут оказаться лишними. Часто компании имеют несколько центров, по которым производится оценка показателей. Управляя своей локальной ответственностью для оптимизации локальных результатов деятельности, менеджеры таких центров вынуждены вступать в конфликт с интересами центров ответственности и всей компании в целом. Например, если отдел технического обслуживания разработал свой бюджет, то он не будет учитывать потребности остальных подразделений. Совсем другое дело — сфокусировать деятельность отдела на таком показателе, как продолжительность работы оборудования.
Иногда финансовые показатели становятся чрезмерно детализированными. Изо дня в день линейные менеджеры пишут буквально тысячи отчетов, которые требуют рассмотрения, ответной реакции, а зачастую и немедленных действий. Огромное число детализированных показателей снижает полезность сбалансированной системы показателей в целом.
Некоторые руководители считают, что достаточно четырех—семи показателей, поскольку чем больше их, тем труднее сотрудникам в них разобраться. Но опыт многих компаний показывает что это не так. Сотрудники прекрасно ориентируются даже в нескольких десятках показателей, составляющих основу системы вознаграждения.
Можно считать, что для каждой из четырех составляющих оптимальным является следующее число показателей:
• финансы: четыре—пять (22%);
• клиенты: четыре—пять (22%);
• внутренние бизнес-процессы: восемь—десять (з4%);
• обучение и развитие: четыре—пять показателей (22%).
Необходимо отметить, что около 80% всех параметров, входящих в сбалансированную систему показателей, должны быть нефинансовыми.

 


RSS
Оставить комментарий
Ваше имя: *
Ваша почта:

 

Комментарий: *

Введите символы: *
Обновить




Реклама на сайте  |  Обратная связь
© 2006-2017 "Jobgrade.ru".
При перепечатке обязательно указание гиперссылки на сайт Jobgrade.ru