Jobgrade.Ru - всё об организации труда, мотивации труда, развитии персонала, официальные документы
JobGrade - Мотивация труда    
     Мотивация и стимулирование труда | Управление ЧР | Организация труда
  Форум     
Поиск по сайту

Разделы сайта
На главную

Мотивация и стимулирование труда
Системы оплаты труда
Системы премирования
Системы социальных льгот
Аспекты стимулирования труда

Управление ЧР
Планирование и подбор персонала
Оценка персонала
Развитие персонала
Трудовые отношения

Организация труда и производства
Научная организация труда
Нормирование труда
Рабочее время и время отдыха
Организационное развитие

Современные технологии менеджмента
Процессные технологии
Технологии бережливого производства
Технологии менеджмента качества
Технологии сбалансированного управления
Технологии аутсорсинга и аутстаффинга

В помощь предпринимателю

В помощь работнику

В помощь студенту
Теории мотивации
Теория организации
Управление персоналом
Экономика труда
Основы менеджмента
Стратегический менеджмент Операционный менеджмент
Финансовый менеджмент
Организационная культура
Организационное поведение
Трудовое право

Официальные документы

Форум

 


Эффективное использование человеческих ресурсов в организации
  [Раздел: Управление ЧР]

Исследование организации как социотехнической системы, а социальной подсистемы как коллектива, организованного по принципу разделения трудовых функций, дополняет развитые выше подходы к организации как сложной иерархической системе и организации, в деятельности которой заинтересованы различные социальные группы. Теперь объектом исследования является не сама организация, а входящий в нее индивид с потребностью развития своей личности в широком смысле слова.


[justify]Подобный подход не нов: корни его уходят в 20-е гг., он развивался школой "человеческих отношений" и нашел свое отражение в мотивационных теориях (А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг и др.). В практике менеджмента он воплотился в модель управления "человеческими ресурсами", учитывающую (1) реальные характеристики поведения членов организации в процессе принятия и реализации решений и (2) направляющей поведение персонала таким образом, чтобы его деятельность вносила позитивный вклад в достижение поставленных
целей. При этом признается приоритет демократического партисипативного стиля управления над авторитарным.
Хозяйственная организация при всем ее рыночном характере не чужда общебюрократическим проблемам. Такова проблема расстановки и перемещения кадров. Начнем же с анализа процесса вертикальной мобильности — перемещения сотрудников корпорации по служебной лестнице и перехода их в более высокую по оплате группу.

Вертикальная мобильность персонала

Для решения этой проблемы в современной хозяйственной организации не обойтись без определенного порядка. Важность такого порядка особенно велика еще и потому, что наиболее фундаментальные факторы современности (НТР, обострение конкуренции) обусловливают необходимость частого и существенного обновления персонала. Этому способствует и сама природа фирмы как юридического лица, существование которого не зависит от изменения состава работников. Ускоренное обновление персонала влечет за собой проблему преемственности, усвоение накопленного опыта и передачи традиций от старших более молодым сотрудникам. Без такой преемственности единство организации, а значит, и управляемость ею быстро бы нарушились. Благодаря этому свойству происходит воспроизводство данной фирмы как юридического лица и хозяйствующего субъекта независимо от обновления ее персонала.
Указанные проблемы можно решить по крайней мере тремя способами. Эти способы условно можно назвать японской, евро-американской и•, китайской моделями. Как известно, в японских фирмах до недавнего времени господствующее значение имела так называемая система старшинства. Статус работника, а в еще большей степени его доход являются функцией физического возраста сотрудника. В евро-американской модели предпочтение отдается величине стажа работника в данной организации. В Китае же исторически сложился и, по всей видимости, вновь будет возрождаться способ дифференциации работников, основанный на экзаменационной системе.
Все эти модели отражают различные способы организации кадровых перемещений по вертикали. В данном случае под ними понимается не обязательно занятие более высокой должности, но и переход в более высокооплачиваемую категорию. При этом, чем большим авторитетом пользуются работники, обладающие большим стажем, возрастом или более высоким званием (категорией), чем большую заработную плату они получают, тем более эффективно закрепление кадров, тем лучше происходит передача опыта и усвоение традиций. Первая из этих моделей, ставящая перемещение работника в зависимость от его возраста, отражает особые исторические условия японского общества и является слишком специфической. В современных условиях такую систему следует оценивать как архаичную. Очевидно, что успешно функционировать она может лишь при условии сочетания с системой пожизненного найма. В этом случае возраст работника можно рассматривать как иной способ выражения его стажа работы в данной фирме. Однако уже и в самой Японии эта система дает сбои. Во-первых, подобная система предполагает, что способности работника находятся в прямой зависимости от его возраста, и в известном смысле это так. Действительно, каждый работник, накапливающий опыт, развивает свои способности. Однако скорость накопления этого опыта и — что еще более важно — исходный уровень будут отличаться для разных работников. Применение же системы продвижения в зависимости от возраста как бы абстрагируется от этих индивидуальных отличий. По-видимому, не случайно в последнее время в японском менеджменте получила распространение концепция "чистого листа бумаги", согласно которой для оценки работника важны не столько его знания, сколько моральные качества и прежде всего преданность фирме. Многие японские фирмы ориентируются на доучивание выпускников колледжей и университетов, а при приеме на работу учитываются чисто психологические свойства. Это позволяет работнику сравнительно легко адаптироваться к условиям фирмгы и наиболее полно воспринимать ее стиль управления. Однако в современной Японии обнаружились границы применения этой модели.
Во-первых, создание в Японии "общества потребления" и связанное с этим развитие эгоистических устремлений разрушает эту систему. Во-вторых, эта система покоилась на том, что работнику было гарантировано повышение заработной платы и занятие более высокой должности через определенное время. Однако очевидно, что это возможно только в условиях очень быстрого экономического подъема, когда уровень прибыли в фирме растет, создаются новые филиалы, дочерние компании. В условиях же спадов эффективность данной модели снижается. Неустойчивость экономического положения, ранее несвойственная крупным японским фирмам, обострение конкуренции заставляют их постепенно отказываться и от системы пожизненного найма. Все эти факторы вместе взятые способствуют" проявлению внутреннего недостатка этой системы — недооценке способностей более молодых работников и росту иждивенческих настроений у более старших.
Более распространенной и испытанной является вторая модель, в соответствии с которой продвижение работника или повышение его заработной платы в определенной степени зависят от его стажа работы в данной фирме. Нетрудно, однако, заметить, что эта модель страдает теми же недостатками, что и прежняя, потому что связывает положение работника с чисто физической характеристикой. То, что недостатки этой системы не столь заметны, объясняется тем, что, во-первых, связь между должностью, доходом (заработной платой) работника и его стажем прямая и тесная {аналогично как в первой модели), во-вторых, тем, что работники (сотрудники), не соответствующие занимаемой должности и получающие, по мнению администрации фирмы, слишком высокую заработную плату, будут скорее уволены, чем понижены в должности (или заработной плате). В евро-американской модели, как правило, понижение в должности (заработной плате) происходит не столько в рамках одной фирмы, сколько при переходе от одной фирмы к другой, особенно если период временной безработицы затягивается.
Наиболее сложна и вместе с тем эффективна третья модель. Однако и она не свободна от недостатков. Покажем это на примере аттестации работников.
Во-первых, присваиваемые квалификационные разряды и категори
 


RSS
Оставить комментарий
Ваше имя: *
Ваша почта:
Комментарий: *

Введите символы: *
Обновить




Реклама на сайте  |  Обратная связь
© 2006-2017 "Jobgrade.ru".
При перепечатке обязательно указание гиперссылки на сайт Jobgrade.ru