Jobgrade.Ru - всё об организации труда, мотивации труда, развитии персонала, официальные документы
JobGrade - Мотивация труда    
     Мотивация и стимулирование труда | Управление ЧР | Организация труда
  Форум     
Поиск по сайту

Разделы сайта
На главную

Мотивация и стимулирование труда
Системы оплаты труда
Системы премирования
Системы социальных льгот
Аспекты стимулирования труда

Управление ЧР
Планирование и подбор персонала
Оценка персонала
Развитие персонала
Трудовые отношения

Организация труда и производства
Научная организация труда
Нормирование труда
Рабочее время и время отдыха
Организационное развитие

Современные технологии менеджмента
Процессные технологии
Технологии бережливого производства
Технологии менеджмента качества
Технологии сбалансированного управления
Технологии аутсорсинга и аутстаффинга

В помощь предпринимателю

В помощь работнику

В помощь студенту
Теории мотивации
Теория организации
Управление персоналом
Экономика труда
Основы менеджмента
Стратегический менеджмент Операционный менеджмент
Финансовый менеджмент
Организационная культура
Организационное поведение
Трудовое право

Официальные документы

Форум

 


Эффективное использование человеческих ресурсов в организации
  [Раздел: Управление ЧР]

Исследование организации как социотехнической системы, а социальной подсистемы как коллектива, организованного по принципу разделения трудовых функций, дополняет развитые выше подходы к организации как сложной иерархической системе и организации, в деятельности которой заинтересованы различные социальные группы. Теперь объектом исследования является не сама организация, а входящий в нее индивид с потребностью развития своей личности в широком смысле слова.


Подобный подход не нов: корни его уходят в 20-е гг., он развивался школой "человеческих отношений" и нашел свое отражение в мотивационных теориях (А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг и др.). В практике менеджмента он воплотился в модель управления "человеческими ресурсами", учитывающую (1) реальные характеристики поведения членов организации в процессе принятия и реализации решений и (2) направляющей поведение персонала таким образом, чтобы его деятельность вносила позитивный вклад в достижение поставленных
целей. При этом признается приоритет демократического партисипативного стиля управления над авторитарным.
Хозяйственная организация при всем ее рыночном характере не чужда общебюрократическим проблемам. Такова проблема расстановки и перемещения кадров. Начнем же с анализа процесса вертикальной мобильности — перемещения сотрудников корпорации по служебной лестнице и перехода их в более высокую по оплате группу.

Вертикальная мобильность персонала

Для решения этой проблемы в современной хозяйственной организации не обойтись без определенного порядка. Важность такого порядка особенно велика еще и потому, что наиболее фундаментальные факторы современности (НТР, обострение конкуренции) обусловливают необходимость частого и существенного обновления персонала. Этому способствует и сама природа фирмы как юридического лица, существование которого не зависит от изменения состава работников. Ускоренное обновление персонала влечет за собой проблему преемственности, усвоение накопленного опыта и передачи традиций от старших более молодым сотрудникам. Без такой преемственности единство организации, а значит, и управляемость ею быстро бы нарушились. Благодаря этому свойству происходит воспроизводство данной фирмы как юридического лица и хозяйствующего субъекта независимо от обновления ее персонала.
Указанные проблемы можно решить по крайней мере тремя способами. Эти способы условно можно назвать японской, евро-американской и•, китайской моделями. Как известно, в японских фирмах до недавнего времени господствующее значение имела так называемая система старшинства. Статус работника, а в еще большей степени его доход являются функцией физического возраста сотрудника. В евро-американской модели предпочтение отдается величине стажа работника в данной организации. В Китае же исторически сложился и, по всей видимости, вновь будет возрождаться способ дифференциации работников, основанный на экзаменационной системе.
Все эти модели отражают различные способы организации кадровых перемещений по вертикали. В данном случае под ними понимается не обязательно занятие более высокой должности, но и переход в более высокооплачиваемую категорию. При этом, чем большим авторитетом пользуются работники, обладающие большим стажем, возрастом или более высоким званием (категорией), чем большую заработную плату они получают, тем более эффективно закрепление кадров, тем лучше происходит передача опыта и усвоение традиций. Первая из этих моделей, ставящая перемещение работника в зависимость от его возраста, отражает особые исторические условия японского общества и является слишком специфической. В современных условиях такую систему следует оценивать как архаичную. Очевидно, что успешно функционировать она может лишь при условии сочетания с системой пожизненного найма. В этом случае возраст работника можно рассматривать как иной способ выражения его стажа работы в данной фирме. Однако уже и в самой Японии эта система дает сбои. Во-первых, подобная система предполагает, что способности работника находятся в прямой зависимости от его возраста, и в известном смысле это так. Действительно, каждый работник, накапливающий опыт, развивает свои способности. Однако скорость накопления этого опыта и — что еще более важно — исходный уровень будут отличаться для разных работников. Применение же системы продвижения в зависимости от возраста как бы абстрагируется от этих индивидуальных отличий. По-видимому, не случайно в последнее время в японском менеджменте получила распространение концепция "чистого листа бумаги", согласно которой для оценки работника важны не столько его знания, сколько моральные качества и прежде всего преданность фирме. Многие японские фирмы ориентируются на доучивание выпускников колледжей и университетов, а при приеме на работу учитываются чисто психологические свойства. Это позволяет работнику сравнительно легко адаптироваться к условиям фирмгы и наиболее полно воспринимать ее стиль управления. Однако в современной Японии обнаружились границы применения этой модели.
Во-первых, создание в Японии "общества потребления" и связанное с этим развитие эгоистических устремлений разрушает эту систему. Во-вторых, эта система покоилась на том, что работнику было гарантировано повышение заработной платы и занятие более высокой должности через определенное время. Однако очевидно, что это возможно только в условиях очень быстрого экономического подъема, когда уровень прибыли в фирме растет, создаются новые филиалы, дочерние компании. В условиях же спадов эффективность данной модели снижается. Неустойчивость экономического положения, ранее несвойственная крупным японским фирмам, обострение конкуренции заставляют их постепенно отказываться и от системы пожизненного найма. Все эти факторы вместе взятые способствуют" проявлению внутреннего недостатка этой системы — недооценке способностей более молодых работников и росту иждивенческих настроений у более старших.
Более распространенной и испытанной является вторая модель, в соответствии с которой продвижение работника или повышение его заработной платы в определенной степени зависят от его стажа работы в данной фирме. Нетрудно, однако, заметить, что эта модель страдает теми же недостатками, что и прежняя, потому что связывает положение работника с чисто физической характеристикой. То, что недостатки этой системы не столь заметны, объясняется тем, что, во-первых, связь между должностью, доходом (заработной платой) работника и его стажем прямая и тесная {аналогично как в первой модели), во-вторых, тем, что работники (сотрудники), не соответствующие занимаемой должности и получающие, по мнению администрации фирмы, слишком высокую заработную плату, будут скорее уволены, чем понижены в должности (или заработной плате). В евро-американской модели, как правило, понижение в должности (заработной плате) происходит не столько в рамках одной фирмы, сколько при переходе от одной фирмы к другой, особенно если период временной безработицы затягивается.
Наиболее сложна и вместе с тем эффективна третья модель. Однако и она не свободна от недостатков. Покажем это на примере аттестации работников.
Во-первых, присваиваемые квалификационные разряды и категории непосредственно характеризуют не работу как таковую, а работника. Их присвоение осуществляется на основе прошлых, а не текущих результатов. Качества данного работника экстраполируются на будущее и на этой основе делается оценка возможностей работника. Эта оценка не может не носить вероятностного характера. К тому же и система критериев, и состав квалификационной комиссии не могут быть полностью свободными от субъективизма.
Во-вторых, квалификационные разряды и категории непосредственно определяют не качество, а сложность работы данного работника.
В-третьих, как бы ни удлинялась лестница категорий и разрядов, она все же не может обеспечить плавную дифференциацию, что порождает падение стимулов. Работник, полагающий, что он не может "дотянуться" до следующего разряда, перестает заботиться о повышении своей квалификации.
В-четвертых, использование в.качестве основы прошлых результатов придает системе заработной платы инерционный характер — образуется лаг между реальным изменением в квалификации и отражением этого в тарификации. Отрицательные последствия этого лага могут быть в значительной степени нейтрализованы посредством срочных (временных) разрядов и периодических переаттестаций. Однако скорость повышения реальной квалификации у более молодых работников выше скорости ее снижения (вследствие морального устаревания) у более старших. Поэтому при разных для всех сроках переаттестации реальная квалификация у молодых сотрудников окажется выше, а у старших — ниже формальной. Эту проблему можно решить несколькими способами, каждый из которых имеет свои недостатки.
Первый, наиболее элементарный, заключается в том, что сама формальная процедура переаттестации отсутствует (или сведена к минимуму), а срок назначения и величина новой ставки определяются по усмотрению непосредственного начальника. Конечно, такая система наиболее гибка и к тому же основана на непосредственных контактах руководителя с подчиненным. Но столь же велики и ее недостатки. Субъективизм здесь практически неизбежен: хочет того руководитель или нет, на его решениях будут сказываться не только деловые, но и чисто личные качества подчиненного. Кроме того продвижение начальником своих непосредственных подчиненных имеет границы — не выше (точнее ниже) той категории или того оклада, которые имеет он сам. При назначении новой ставки непосредственный начальник склонен учитывать только реальный результат данного сотрудника, который в значительной мере зависел от качества его же распоряжений, и недооценивает нереализованные идеи, особенно если они противоречили его распоряжениям.
Наконец, применение такой системы возможно только в относительно небольших организациях. В крупных организациях, руководство которых заинтересовано в поиске и быстром продвижении перспективных сотрудников, приходится использовать формальные процедуры переаттестаций. Один из возможных путей решения проблемы — сокращение сроков проведения переаттестаций. Однако чем чаще они проводятся, тем стоят больших денег и времени, а главное — тем больше отвлекают внимание от непосредственной работы. Другой путь — проведение переаттестаций через неравные сроки — чаще для молодых и реже для более старших возрастных групп. Но менее способными молодыми и более способными пожилыми работниками такой вариант должен восприниматься как дискриминация и вызывать их сопротивление. Общим недостатком этих вариантов (частые и неравные сроки переаттестации) является индивидуальный характер процедуры. Поэтому решение аттестационной комиссии должно осуществляться на основе некоторых норм, положений, носящих в известной мере условный характер.
В этих условиях понижение категории или разряда затруднено. Ведь органы, проводящие аттестацию, принадлежат, как правило, к средним и старшим возрастным группам, что не может не сказаться на их решении. Кроме того, это встречает коллективное сопротивление со стороны аттестуемых, которые более чувствительны к санкциям, чем к поощрениям. В результате приходится осуществлять двоякие меры: досрочные увольнения (или принудительная отправка на пенсию) и "инфляцию" формальной квалификации — введение все новых, более высоких категорий и разрядов, что приводит к обесценению прошлых. Система, таким образом, становится все более многоступенчатой, а критерии аттестации — все более расплывчатыми.
Альтернативной индивидуальной переаттестации является сплошная синхронная переаттестация сотрудников (если не всей организации, то отдельных крупных подразделений).'В этом случае вместо сравнения результатов и возможностей сотрудников с неким абсолютным стандартом можно использовать сравнение их способностей. По итогам такой аттестации, которая осуществляется на конкурсной основе, одним сотрудникам повышается разряд и заработная плата, а другим — понижается. Благодаря этому указанные изменения можно осуществлять в пределах неизменного фонда заработной платы, что весьма важно для хозяйственной организации. Усиливается дух соперничества, стимулирующий повышение результата.
Такая форма переаттестации применима, очевидно, только там, где труд носит преимущественно индивидуальный характер. Необходимо также учитывать, что даже угроза понижения квалификационной категории может оказывать дестимулирующий эффект, а работник, для которого эта угроза превращается в реальность, может начать работать хуже, чем до аттестации. И вообще, перспектива повышения квалификационной категории и заработной платы будет оказывать стимулирующее воздействие только на тех работников,, которые не достигли своего индивидуального потолка. По отношению же к остальным (а это, как правило, старшие и средние возрастные группы) это. стимулирование неэффективно. Наконец, отметим, что для работников предпенсионного возраста существует возможность добровольного увольнения при сохранении пенсии.
В заключение заметим, что третья модель, как правило, применяется в сочетании со второй. Так что речь может идти об относительном преобладании какой-либо из них. ,
Итак, никакая фирма, если она изначально не рассматривается руководством как нечто временное, не может сохранить неизменным состав своих сотрудников с момента своего возникновения. Необходимость обновления персонала, даже если его величина остается неизменной, влечет за собой проблемы вертикального перемещения и преемственности* Но возможные средства решения этих -проблем ослабляют сплоченность коллектива фирмы. Там, где между сотрудниками одного управленческого уровня существует дифференциация (основанная на возрасте, стаже или званиях — это не имеет значения), там нарушается равенство, а с ним и сплоченность. В случае же использования званий (категорий или разрядов) между сотрудниками возникает конкуренция за их получение. Встает проблема достижения сплоченности персонала корпорации.

Сплоченность персонала фирмы

Никакое руководство не могло бы добиться выполнения своих решений, если бы интересы его подчиненных хотя бы частично не совпадали между собой и с его собственными интересами. Это согласование интересов обеспечивает внутреннюю стабильность фирмы, позволяя сконцентрировать усилия на достижении общих целей, уменьшает вероятность искажения директив и отчетной информации. Благодаря ему сотрудник воспринимает проблемы фирмы как свои собственные.
Солидарность будет сильнее, полагают Г. Саймон и Дж. Марч, если члены организации знают или считают, что цели организации не противоречат их целям. Для этого они называют четыре других обстоятельства, способствующих отождествлению целей:


A.Если престиж группы или организации, ведущей к
отождествлению целей, высок и общепризнан.
Б. Если между лицами, входящими в организацию, существует постоянное
общение.
B.Если сама организация удовлетворяет значительное число потребностей
лиц, причастных к ней.
Г. Если соперничество между членами организации сведено к минимуму.

Свойство сплоченности становится особенно ценным в условиях ухудшения экономической конъюнктуры. Служащие в организациях, в которых развито свойство сплоченности, охотно соглашаются на сокращение своей заработной платы с тем, чтобы избежать увольнений в условиях спада. Так, сотрудники "Хьюлетт-Паккард" в условиях спада 70-х гг. согласились на 20%-ное сокращение зарплаты.
Наиболее элементарной группой средств, обеспечивающих согласованность интересов и тем самым сплоченность персонала, стимулирующих сотрудничество, а не конфликты, является система, устанавливающая связь личных доходов каждого работника с доходами всей компании. Средства эти хорошо известны и более подробно будут рассмотрены дальше, поэтому здесь лишь перечислим их. Таковы различного рода формы коллективной оплаты труда, участие в прибыли, участие в капитале посредством владения акциями и получения права на опцион, участие в программах экономии издержек. Подобного рода системы имели положительный эффект и в определенной степени сохраняют его до сих пор. Однако сегодня, на наш взгляд, необходимо обратить внимание и на их слабые стороны.
Во-первых, создавая положительную зависимость между индивидуальными доходами и доходами фирмы, эти системы сами по себе не обеспечивают обратной связи, а именно: работники не в состоянии влиять на наиболее важные управленческие решения, от которых и зависят доходы компании. Таким образом, в этих системах работник стимулируется за то, к чему он сам непосредственного отношения не имеет. К тому же самим работникам трудно оценить, какое влияние они оказывают на величину прибыли.
Во-вторых, как бы ни развивались эти системы, они, очевидно, не могут стать ведущими формами стимулирования. В противном случае произойдет чрезмерное уравнение индивидуальных доходов.
В-третьих, представляя собой систему материального стимулирования, они являются довольно дорогим средством обеспечения сплоченности персонала.
Неудивительно, что в последнее время осуществляются попытки добиться сплоченности другими, более экономичными способами. Одним из них является уменьшение дифференциации работников и достижение в определенных областях равенства между ними. Самым дешевым способом такого рода является последовательное устранение внешних проявлений социальных различий (социального статуса и престижа). Примером такого рода являются одинаковая одежда, общие столовые, общие стоянки автомобилей. Устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса, приводит к улучшению взаимодействия между сотрудниками и облегчает переход к коллективной работе. Очевидно, что подобный набор средств имеет объектом психологию работника и не затрагивает его экономических интересов. Такие методы достаточны, когда фирма находится на подъеме, но их иллюзорность быстро обнаруживается при неблагоприятной конъюнктуре.
Более дорогим, но зато и более убедительным для сотрудников способом достижения сплоченности является равенство доходов, которое может выражаться как в уменьшении дифференциации, так и в установлении фиксированной пропорции между доходами руководителей и подчиненных (последняя система использовалась в Советском Союзе на первом этапе перестройки). Крупные премиальные выплаты для управляющих, компенсационные выплаты при выходе в отставку, специальные премии, выплачиваемые менеджерам вне зависимости от успехов, разобщают работников и не стимулируют рядовых служащих повышать эффективность своей работы. Известно, что если в Японии соотношение между зарплатой президента и неквалифицированного рабочего составляет 8:1, то в США 20:1, а в автомобильной промышленности 36:1.
Однако и у этих методов есть свои ограничения. Чем больше организация, тем меньшую эффективность имеют эти методы. Очевидно, что в крупных национальных, а тем более транснациональных компаниях сгладить социально-психологические и экономические различия невозможно. Отсюда вытекает третий вариант достижения сплоченности, распространение которого началось в настоящее время. Суть его заключается в повышении степени взаимодействия сотрудников. Наиболее элементарные формы, увеличивающие частоту контактов, применялись и ранее: конференции, встречи, коллективные помещения для работы, холлы для общения и т. д. Компания "Интел" выделяет дополнительные залы для заседаний просто для того, чтобы увеличить вероятность неформального решения проблем с участием разных специалистов. "МММ" организует клубы всех сортов с участием разных специалистов для того, чтобы расширить взаимодействие персонала. "Хыолетт-Паккард" и "Диджитал" не жалеют денег на собственные воздушные и наземные транспортные системы просто для того, чтобы люди могли посещать друг друга. При проектировании новых заводов используются возможности минимизации различий в статусе самыми разными способами: использованием системы окладов, одинаковой для всех системы премирования, отсутствием специальных автостоянок, общие столовые, залы заседаний, единый стиль одежды.
Однако в настоящее время стали появляться признаки того, что некоторые компании преднамеренно стабилизируют состав своего персонала и ограничивают количество занятых. В результате достигается положение, при котором все сотрудники фирмы лично знакомы друг с другом. Отсутствие символов социального статуса и невысокая степень дифференциации доходов оказывается в этих условиях сама собой разумеющейся. Эти тенденции наиболее отчетливо проявляются в фирмах, создаваемых коллективом единомышленников — как правило, в области НИОКР. Для этих фирм сохранение их первоначального состава — залог их внутренней стабильности.

Горизонтальная мобильность персонала

Следующая проблема, благодаря решению которой в наиболее эффективных хозяйственных организациях достигается управляемость персоналом, — горизонтальная мобильность. Ведь в большинстве компаний чрезмерно развита именно система вертикальных перемещений в ущерб связям на горизонтальном уровне. Однако становится ясно, что для повышения эффективности функционирования крупной организации необходимо тесное взаимодействие как раз на горизонтальном уровне.
К методам достижения горизонтальной мобильности относятся прежде всего использование временных работников, которые приводятся в действие данной фирмой в тот период, когда объем работы увеличивается. Хотя для самого работника форма временного найма имеет свои издержки, поскольку на него зачастую не распространяются социальные гарантии, которыми пользуются штатные работники. Как правило, на условиях временного найма используются работники более низкой квалификации и выполняющие вспомогательные функции, увольнение которых приводит к количественному сокращению деятельности фирмы, но не затрагивает ее качества.
Еще одним средством такого рода является неполная занятость постоянных работников, например, принудительный неоплачиваемый отпуск. Эта форма может применяться по отношению к работникам, чей труд в данных условиях не нужен, но с которыми фирма предпочла бы не расставаться. Как правило, это работники средней квалификации.
Другой метод, обеспечивающий горизонтальные перемещения, — ротация кадров. Однако его недостатком является отсутствие зачастую у работников понимания необходимости перемещения, его искусственный характер, содержащиеся в нем элементы волюнтаризма. Ротация кадров объективно обусловлена, с одной стороны, внешними изменениями (структурными сдвигами и т. д.), а с другой — привыканием работника, истощением его возможностей в рамках данной специализации, в данном подразделении.
Горизонтальной мобильности способствуют и целевые (временные) отношения и подразделения в условиях, когда функциональные отделы (конструкторский производственный, маркетинга) разобщены и возникает необходимость преодоления бюрократических преград при решении конкретных задач.
Наконец, горизонтальное перемещение рабочей силы, в рамках корпорации обеспечивается и благодаря внутреннему (вторичному) найму.

Подготовка (переподготовка) персонала

Организационной формой внутрифирменного обучения является обучение в профессиональной школе, училище или учебном центре при фирме. Ее преимуществом является финансирование обучения за счет самой фирмы. Так, в середине 80-х гг. в США корпорации тратили на внутрифирменную подготовку свыше 60 млрд. дол.
Ежегодные ассигнования компании "Моторола", имеющей целую сеть учебных центров и технический университет для подготовки и повышения квалификации технических специалистов и менеджеров, увеличились за последние десять лет с 7 до 120 млн. дол.
Для компании, которая осуществляет подготовку кадров (и таким образом производит квалифицированную рабочую силу), целью является отнюдь не увеличение стоимости этой рабочей силы, а изменение ее потребительской стоимости. А раз так, то компания, осуществляющая подготовку кадров для себя, будет в этом процессе подчинена не законам капиталистического и даже не простого товарного производства, а скорее натурального хозяйства (конечно, это не натуральное хозяйство в собственном смысле, а нечто ему подобное). Практически это означает, что такая компания будет заинтересована в расширении подготовки кадров лишь в той мере, в какой это соответствует ее потребности. Поэтому данный способ ограничивает расширение производства кадров узкими рамками потребности одного хозяйствующего субъекта со всеми вытекающими отсюда последствиями.
В результате внутрифирменная подготовка кадров имеет свои недостатки: во-первых, кадры производятся нужного качества, но в недостаточном с общественной точки зрения количестве, во-вторых, выпускники школы при фирме утрачивают свободу найма и обязаны отработать в этой фирме.
За место в системе профессиональной подготовки идет жесткая борьба между потенциальными носителями рабочей силы определенного вида и качества. Более того, конкуренция не исчезает на протяжении всех стадий обучения, охватывающего подчас весьма длительный период, отсеивая часть обучаемых. Например, подготовка мастера в западногерманских концернах продолжается 3,5 года. После специальных курсов кандидат в мастера получает официальное звание квалифицированного рабочего и в течение нескольких лет работает в этом качестве. Желая стать мастером, он проходит соответствующий курс, снова сдает экзамены и только после успешной их сдачи имеет право быть назначенным на должность мастера.
В целях не допустить морального старения знаний своих сотрудников компании организуют переподготовку кадров. В конце 80-х гг. 86% американских компаний имели учебные курсы для повышения квалификации низшего звена управляющих, 70% — для менеджеров среднего и высшего звена.
Таким образом, описываемый процесс носит циклический характер, так как с течением времени (прежде всего в силу изменения технической оснащенности предприятия) возникает потребность в переподготовке кадров. Так, дальнейшее продвижение по служебной лестнице делает необходимым повышение квалификации самих управляющих. Теперь уже либо сам работник, стремящийся к продвижению вверх по управленческой лестнице, либо компания по собственной инициативе организует переподготовку сотрудников, имеющих определенный стаж работы в ней (не менее 3 лет) и несет затраты на их обучение, в том числе в других фирмах и вузах.
Примечательно, что в США в настоящее время 62% всей суммы расходов на подготовку и повышение квалификации тратится на подготовку в рамках корпорации, 27% — на заработную плату или стипендии тем, кто послан на учебу в специализированные фирмы, 11% направляется учебным центрам на оплату участия работников в семинарах и программах переподготовки вне корпорации.
Внутрифирменная подготовка претерпевает определенную трансформацию. Подразделения по обучению рабочей силы обособляются от остальной фирмы (возникают учебные центры), в них начинает осуществляться подготовка специалистов не только для данной, но и для других фирм, особенно для компаний — потребителей сложной технической продукции, производимой данной фирмой. Так, концерны ИБМ, АТТ, "Ксерокс" и другие не только организуют программы обучения кадров по контрактам с фирмами-потребителями их продукции, но и оплачивают все издержки обучения.
Рассмотрим более подробно характер затрат капитала обучения. Наряду с той частью затрат капитала, которая расходуется на выплату заработной платы и которая относится к затратам оборотного капитала, существует и та часть, которая затрачивается на содержание обучаемых в период профессиональной подготовки. Осуществляясь периодически, эти затраты возмещаются впоследствии постепенно и по частям. И по способу возврата эта часть потенциально производительного капитала может быть отнесена к затратам основного капитала. Строго говоря, основной и оборотный капиталы выделяются, с одной стороны, с точки зрения расходования стоимости, а с другой — это деление осуществляется с точки зрения возврата этой стоимости. Иными словами, деление капитала на основной и оборотный, дающее о себе знать в реальной экономической жизни, носит двойственный характер. Затраты на средства обучения относятся к основному капиталу; что касается личного фактора обучения, то определение природы затрат капитала на него на самом деле является не таким простым вопросом. С точки зрения расходования стоимости они совпадают с оборотным капиталом (затраты носят периодический характер), поскольку с каждым новым циклом обучения требуются новью затраты. А вот по способу возврата стоимости этот капитал действительно следует отнести к основному, потому что эта стоимость бу дет возвращаться после того, как рабочая сила подготовлена, и все затраты .на ее подготовку 'осуществлены. Затраты на подготовку (переподготовку) рабочей силы приобретают инвестиционный характер. Здесь, следовательно, возникают все вопросы, связанные с основным капиталом, включая определение нормы амортизации, учета морального износа и т. д.
Такие издержки действительно теряют характер расходов и приобретают характер инвестиций. Такой же долгосрочный по своему возмещению характер имеют затраты, связанные с приобретением обученных специализированными фирмами работников, хотя в последнем случае предприниматель платит не работнику, а другим предпринимателям, обучившим его за свой собственный
счет. Вложения в образование и подготовку рабочих превращаются в одну из главных статей затрат, что удорожает замещение рабочих еще больше. Эти утверждения имеют под собой то основание, что затраты на приобретение или повышение квалификации работников, учитывающиеся на специальных счетах, амортизируются и списываются, как и любая другая составная часть основного капитала. В современной управленческой литературе критикуется система учета тех компаний, в которых вложения в людей не рассматриваются как вложения капитала. В таких компаниях парта относится к основному капиталу, а человек, сидящий за ней и учащийся на ней, — к издержкам. Расходы на набор и подготовку персонала рассматриваются как издержки, а не капиталовложения, которые со временем амортизируются и нуждаются в обновлении.
Как мы видим, в этом случае личный фактор низводится до уровня вещественного. Уход работника из фирмы до истечения, срока амортизации затраченных на него средств, болезнь, преждевременная смерть работника приравниваются к потере капитала.
Вследствие необходимости осуществления затрат па подготовку квалифицированной рабочей силы в крупных компаниях модифицируются и отношения между Трудом и капиталом: возникают отношения долгосрочного и более того, гарантированного найма высококвалифицированных работников, обученных (подготовленных) данной корпорацией или же приобретенных' ею у других предпринимателей. Объясняется это стремлением получить гарантии присвоения плодов вложений капитала в подготовку рабочей силы (компенсировать расходы) путем удлинения срока договора найма.
Давление конкуренции заставляет корпорацию "удерживать" рабочую силу, подготовленную и обученную ею, даже в период кризисного сокращения производства. В особенности это затрагивает управленческих работников, численность которых в условиях спадов сокращается меньше, чем численность непосредственных исполнителей. Подсчитано, что затраты на замещение руководителей, начиная с поиска и подбора кандидата, ввода его в должность и кончая повышением квалификации, составляют в среднем по должности мастера 3000 дол., управляющего среднего звена — 30 000 дол. и выше. В случае же ухода из компании работник теряет право на получение пенсии, которая отчасти образуется за счет отчислений от его заработной платы, а также право на получение невыплаченной ему части премий, отсрочиваемой до выхода на пенсию, и т. д. Тем самым компания гарантирует себя от потерь в случае ухода работника, на подготовку которого она понесла значительные расходы. Кроме того, работник, получивший после подготовки более высокий пост в управленческой иерархии (иногда на 2 — 3 уровня выше занимаемого прежде), дает обязательство не уходить из компании как минимум в течение трех лет.
Стремление корпорации использовать опыт и знания управляющих и после ухода на пенсию не дать воспользоваться ими конкурентам, приводит к тому, что одним из условий выплаты им пенсий является обязательство предоставить по мере необходимости консультационную помощь работникам компании. Это превращает пенсию в вознаграждение, которое зарабатывается в настоящее время, а не в прошлом (хотя, разумеется, это уже не пенсия в чистом виде).

МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА КОРПОРАЦИИ

Функция руководства основана на понимании мотивации людей, на способности охватить различные межличностные взаимоотношения системой стимулов с тем, чтобы работники получали удовлетворение от сознания своего вклада в достижение целей корпорации и ее подразделений. Принцип мотивации — важнейший принцип руководства. Он означает, что руководитель не может обращаться с человеческим фактором как со всяким другим. Такой подход отрицает рассмотрение фирмы как механической конструкции, возникающей в результате комбинации основных факторов производства. Служащий или рабочий выступает как цельная личность, которая только отчасти мотивируется необходимостью работать для достижения определенных целей. Желаемого поведения внутри организации можно достичь исключительно административным путем, даже при автократическом управлении.
Люди работают не только ради доходов, но и ради получения удовлетворения от свершений, от общения с другими людьми и пр. На практике неденежные блага (моральные стимулы) оказываются столь же необходимыми, как и денежное вознаграждение. Желаемое поведение может быть вызвано с помощью стимулов, вознаграждения за желаемые -действия или антистимулов, санкции за нежелаемые действия. Стимулы предпочтительнее, потому что более гуманны и эффективны. Антистимулы требуют принуждения, ибо штрафы, которые не налагаются, и законы, которым не подчиняются, не имеют силы. Стимулы устаревают. Премии, используемые для поощрения высокой эффективности, имеют тенденцию с течением времени восприниматься как часть заработной платы и таким образом теряется их мотивирующая сила.
Таким образом, материальное стимулирование представляет собой не что иное, как управление интересами работника с помощью экономического (денежного) механизма и имеет целью создание вторичного материального интереса в росте производительности труда и т. д., если иметь в виду, что первичный интерес — удовлетворение индивидуальных потребностей.
Очевидно, что любой механизм стимулирования будет срабатывать лишь в том случае, если работнику заранее известны его принципы, если они не слишком противоречат друг другу, если сам этот механизм достаточно стабилен. Адресаты стимулов должны знать об их назначении и иметь возможность определять их воздействие без помощи экспертов или сложных вычислений. Систему стимулов лучше проектировать с участием тех, на кого они должны воздействовать.

  [1] 2 »


RSS
Оставить комментарий
Ваше имя: *
Ваша почта:

 

Комментарий: *

Введите символы: *
Обновить




Реклама на сайте  |  Обратная связь
© 2006-2017 "Jobgrade.ru".
При перепечатке обязательно указание гиперссылки на сайт Jobgrade.ru