Стратегические альтернативы
Альтернативы в общем смысле – это направления деятельности или способы при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность.
Стратегическими альтернативами являются альтернативы, обладающие следующими характеристикам:
• они относятся к выборам действий, связанным со стратегией на рынке,
• они очень важны для организации,
• исход выбора вариантов неопределенный,
• для разработки альтернативы требуется время.
Разработка, анализ и выбор стратегических альтернатив является важнейшим этапом формирования стратегии компании.
Альтернативы определяют варианты, из которых команда менеджеров при рассмотрении любого стратегического решения может выбрать наиболее приемлемый. Каждая альтернатива состоит из ряда субальтернатив, например альтернатива «Увеличить долю рынка» может состоять из следующих субальтернатив «Добавить новые характеристики, повыщающие привлекательность продукта», «Расширить число точек продаж», «Разработать новые рекламные темы» и др.
Различают три типа альтернатив:
• альтернативы постепенного совершенствования – это продолжения или корректировки действующих стратегий компании,
• альтернативы обновления – это существенное изменение направления деятельности компании, масштабов и целей ее стратегии,
• инновационные альтернативы – это радикальное изменение стратегии компании, совершенно новые способы ведения бизнеса и конкуренции.
Генерирование альтернатив должно происходить постоянно, поскольку компании, как правило, заняты постоянным поиском способов увеличения доходов и прибыли. Если альтернативы не генерируются, то компания не может ожидать, что она опередит другие компании в соперничестве за лидерство на рынке.
Альтернативы генерируются либо группой специально подготовленных сотрудников организации, либо в рамках принятия решений менеджментом компании. Существует ряд рекомендаций, которые могут помочь в выборе альтернативы:
• разнообразие альтернатив – важно наличие широкого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки альтернативы отчетливо видны лишь при сопоставлении с другими вариантами,
• издержки и трудности реализации – легко реализуемы альтернативы вряд ли обладают инновационной значимостью,
• совершенство альтернатив – более совершенные альтернативы заставляют менеджеров критически отнестись к текущим ожиданиям, стремлениям и целям.
При генерировании альтернатив возможно возникновение ошибок которые сводятся к:
• разработке несложных альтернатив, способных лишь несколько улучшить текущее положение дел компании,
• выработке ограниченного числа альтернатив и поспешного принятия решения по выбору лучшего варианта,
• участию в выработке альтернатив неоправданно узкого круга сотрудников компании.
В последние годы передовые компании в целях выработки альтернатив успешно используют сценарный подход. Сценарии позволяют компаниям думать, отталкиваясь от будущего, т.е. сначала разрабатывается картина будущего, а затем предлагаются пути воплощения будущего в жизнь. В ходе сценарного процесса, как правило, создается не менее четырех альтернативных картин будущего (с горизонтом не менее 5 лет) – от самой пессимистической до самой оптимистической. Затем, в рамках каждой из четырех картин вырабатывается соответствующий набор стратегических инициатив. Сценарный подход к генерированию альтернатив позволяет компаниям быть значительно быть более подготовленными к непредсказуемым вызовам внешней среды.
• они относятся к выборам действий, связанным со стратегией на рынке,
• они очень важны для организации,
• исход выбора вариантов неопределенный,
• для разработки альтернативы требуется время.
Разработка, анализ и выбор стратегических альтернатив является важнейшим этапом формирования стратегии компании.
Альтернативы определяют варианты, из которых команда менеджеров при рассмотрении любого стратегического решения может выбрать наиболее приемлемый. Каждая альтернатива состоит из ряда субальтернатив, например альтернатива «Увеличить долю рынка» может состоять из следующих субальтернатив «Добавить новые характеристики, повыщающие привлекательность продукта», «Расширить число точек продаж», «Разработать новые рекламные темы» и др.
Различают три типа альтернатив:
• альтернативы постепенного совершенствования – это продолжения или корректировки действующих стратегий компании,
• альтернативы обновления – это существенное изменение направления деятельности компании, масштабов и целей ее стратегии,
• инновационные альтернативы – это радикальное изменение стратегии компании, совершенно новые способы ведения бизнеса и конкуренции.
Генерирование альтернатив должно происходить постоянно, поскольку компании, как правило, заняты постоянным поиском способов увеличения доходов и прибыли. Если альтернативы не генерируются, то компания не может ожидать, что она опередит другие компании в соперничестве за лидерство на рынке.
Альтернативы генерируются либо группой специально подготовленных сотрудников организации, либо в рамках принятия решений менеджментом компании. Существует ряд рекомендаций, которые могут помочь в выборе альтернативы:
• разнообразие альтернатив – важно наличие широкого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки альтернативы отчетливо видны лишь при сопоставлении с другими вариантами,
• издержки и трудности реализации – легко реализуемы альтернативы вряд ли обладают инновационной значимостью,
• совершенство альтернатив – более совершенные альтернативы заставляют менеджеров критически отнестись к текущим ожиданиям, стремлениям и целям.
При генерировании альтернатив возможно возникновение ошибок которые сводятся к:
• разработке несложных альтернатив, способных лишь несколько улучшить текущее положение дел компании,
• выработке ограниченного числа альтернатив и поспешного принятия решения по выбору лучшего варианта,
• участию в выработке альтернатив неоправданно узкого круга сотрудников компании.
В последние годы передовые компании в целях выработки альтернатив успешно используют сценарный подход. Сценарии позволяют компаниям думать, отталкиваясь от будущего, т.е. сначала разрабатывается картина будущего, а затем предлагаются пути воплощения будущего в жизнь. В ходе сценарного процесса, как правило, создается не менее четырех альтернативных картин будущего (с горизонтом не менее 5 лет) – от самой пессимистической до самой оптимистической. Затем, в рамках каждой из четырех картин вырабатывается соответствующий набор стратегических инициатив. Сценарный подход к генерированию альтернатив позволяет компаниям быть значительно быть более подготовленными к непредсказуемым вызовам внешней среды.