Изменение организационной культуры
Под организационной культурой понимают систему разделяемых членами организации материальных и духовных ценностей, традиций, идей, эталонов поведения, настроений, ритуалов, символов обуславливающих своеобразие компании и отражающих восприятие ею себя и окружающей среды. Именно организационные культуры делают каждую компанию уникальной и непохожей на другие.
Культура представляет собой не записанную и не материальную сторону деятельности организации, которая часто не принимается во внимание. И только тогда, когда руководство организации попытается применить новую стратегию, идущую вразрез с ее основными ценностями, оно неминуемо столкнется лицом к лицу с силой культуры.
Особенно драматично на эффективность организации может сказаться конфликт культур в случае слияния двух компаний имеющих различные типы организационной культуры. При этом, на стадии принятия решения о слиянии компаний, как правило, никто не принимает во внимание возможное различие культур. Например, крупная присоединяющая компания имеет бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур с сильной административной централизованной властью. А в небольшой присоединяемой компании царит креативная инновационная культура, где приветствуется делегирование полномочий, свободная инициатива, индивидуальное творчество. Нетрудно предположить, что вскоре после реорганизации и начала функционирования объединенной компании возникнет непонимание и скрытое сопротивление у сотрудников присоединенной компании по отношению к различным организационным мероприятиям, которые будут инициировать топ-менеджеры присоединяющей компании. Это приведет к следующим негативным последствиям:
— наиболее квалифицированные и востребованные на рынке труда менеджеры и специалисты присоединенной компании попытаются оставить организацию,
— оставшиеся сотрудники будут оказывать как индивидуальное, так и групповое сопротивление изменениям,
— возникнет благоприятная почва для многочисленных внутриорганизационных и межличностных конфликтов,
— ухудшится морально-психологический климат в организации,
— показатели деятельности организации будут резко снижены.
Следовательно, необходимо активное проведение комплекса мероприятий по гармонизации культур обеих компаний и формированию единой корпоративной культуры объединенной компании.
Такими мероприятиями должны стать:
• диагностика состояния культур, в том числе ее уровней — внешнего символического и глубинного философского,
• обсуждение с работниками коллективов проблемы, связанной с различием культур,
• достижение консенсуса в компании о необходимости изменения обеих культур и создания единой организационной культуры,
• достижение консенсуса относительно проекта будущей (целевой) культуры,
• выбор конкретных и понятных действий направленных на перемены культуры,
• составление согласованного плана реализации этих действий,
• организация постоянного мониторинга состояния организационной культуры и информирование сотрудников о конкретных результатах изменения культуры.
Изменение организационной культуры должно осуществляться путем совместного и одновременного использования двух подходов. Первый подход предполагает активную работу руководства компании по воодушевлению коллектива и внедрению в жизнь организации базовых ценностей.
Второй подход нацелен на нижние уровни организации — ее структурные подразделения, на ежедневную последовательную работу менеджеров среднего и нижнего звена среди сотрудников компании по адаптации их поведения целевой культуре.
Особенно драматично на эффективность организации может сказаться конфликт культур в случае слияния двух компаний имеющих различные типы организационной культуры. При этом, на стадии принятия решения о слиянии компаний, как правило, никто не принимает во внимание возможное различие культур. Например, крупная присоединяющая компания имеет бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур с сильной административной централизованной властью. А в небольшой присоединяемой компании царит креативная инновационная культура, где приветствуется делегирование полномочий, свободная инициатива, индивидуальное творчество. Нетрудно предположить, что вскоре после реорганизации и начала функционирования объединенной компании возникнет непонимание и скрытое сопротивление у сотрудников присоединенной компании по отношению к различным организационным мероприятиям, которые будут инициировать топ-менеджеры присоединяющей компании. Это приведет к следующим негативным последствиям:
— наиболее квалифицированные и востребованные на рынке труда менеджеры и специалисты присоединенной компании попытаются оставить организацию,
— оставшиеся сотрудники будут оказывать как индивидуальное, так и групповое сопротивление изменениям,
— возникнет благоприятная почва для многочисленных внутриорганизационных и межличностных конфликтов,
— ухудшится морально-психологический климат в организации,
— показатели деятельности организации будут резко снижены.
Следовательно, необходимо активное проведение комплекса мероприятий по гармонизации культур обеих компаний и формированию единой корпоративной культуры объединенной компании.
Такими мероприятиями должны стать:
• диагностика состояния культур, в том числе ее уровней — внешнего символического и глубинного философского,
• обсуждение с работниками коллективов проблемы, связанной с различием культур,
• достижение консенсуса в компании о необходимости изменения обеих культур и создания единой организационной культуры,
• достижение консенсуса относительно проекта будущей (целевой) культуры,
• выбор конкретных и понятных действий направленных на перемены культуры,
• составление согласованного плана реализации этих действий,
• организация постоянного мониторинга состояния организационной культуры и информирование сотрудников о конкретных результатах изменения культуры.
Изменение организационной культуры должно осуществляться путем совместного и одновременного использования двух подходов. Первый подход предполагает активную работу руководства компании по воодушевлению коллектива и внедрению в жизнь организации базовых ценностей.
Второй подход нацелен на нижние уровни организации — ее структурные подразделения, на ежедневную последовательную работу менеджеров среднего и нижнего звена среди сотрудников компании по адаптации их поведения целевой культуре.