Влияние организационной культуры на эффективность работы организации
Организационная культура оказывает большое внимание на членов организации и организационные процессы. Она заставляет людей думать, действовать, поступать так, как она того требует. Различают два способа влияния культуры на организационную жизнь. Первый – культура и поведение членов организации взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Существует ряд моделей позволяющих оценить влияние культуры на организационную эффективность.
Процессная модель Сате. Исследователь культур В.Сате в 1985 году предложил рассматривать влияние культуры на организационную жизнь в рамках семи процессов:
• процесс кооперации между сотрудниками – способствует ли культура командному либо индивидуальному способу выполнения заданий,
• процесс принятия решения – способствует ли культура минимизации разногласий при принятии решений,
• процесс контроля – способствует ли культура созданию эффективных методов контроля,
• процесс коммуникации – способствует ли культура улучшению коммуникаций между членами организации,
• процесс посвященности организации – способствует ли культура отождествлению работника с целями организации,
• процесс восприятия организационной среды – способствует ли культура общей интерпретации членами организации их опыта,
• процесс оправдания поведения сотрудника – способствует ли культура объективному восприятию руководством поведения сотрудника, идущего на риск в интересах организации.
Модель совершенства Питерса – Уотермана. Гуру менеджмента Том Питерс и Роберт Уотерман, изучив организационные культуры 43 наиболее успешных американских компаний, описали в 1982 году в своей знаменитой работе «В поисках совершенства» восемь факторов положительного влияния культуры на эффективность работы этих фирм.
• склонность к действию: политика «давай-давай»,
• ориентация на потребителя: учиться у людей, которым служим,
• автономия и предпринимательство: поддержка инноваций и «подкормка чемпионов»,
• человеческий фактор: люди определяют производительность и качество,
• практичность, верность миссии: руководство показывает свою приверженность делу,
• принцип «оставайся с вязанием»: держись того дела, что знаешь,
• простота структуры, небольшой штат: самые лучшие компании держат минимальное количество управленцев в штаб-квартирах,
• сочетание свободы и сплоченности: автономность производственной деятельности при общности целей и принципов.
Модель конкурирующих ценностей Куинна – Рорбаха. Роберт Куинн и Дж. Рорбах изучили влияние культуры на эффективность с использованием модели конкурирующих ценностей, включающей следующие три измерения:
• интеграция – дифференциация: это измерение показывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (стабильность, порядок, предсказуемость), либо в сторону гибкости (нововведения, адаптация, изменения).
• внутренний фокус – внешний фокус: второе измерение отражает ориентацию интереса на внутренние проблемы организации (интеграция, единство, удовлетворенность персонала), либо преобладание интереса к укреплению положения организации во внешней среде),
• средства/инструменты – результаты/показатели: наконец, третье измерение модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой – на окончательные результаты (производительность, рентабельность и др.).
Путем графической интерпретации перечисленных трех измерений строится многомерная модель конкурирующих ценностей, состоящая из четырех квадрантов, отражающих четыре пути (способы) влияния культуры на эффективность организации.
• Первый путь влияния (путь человеческих отношений) — через консолидацию следующих измерений: ориентация на внутренние проблемы компании, отлаженность внутренних процессов, гибкость в отношении управления человеческими ресурсами, развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников.
• Второй путь влияния (путь открытой системы) – через консолидацию следующих измерений: адаптированность к внешней среде, улучшение конкурентоспособности, дифференциация, гибкость и нацеленность на развитие.
• Третий путь влияния (рационально-целевой путь) – через консолидацию следующих измерений: контроль и интеграция, нацеленность на достижение целей и максимизацию результатов, на централизацию и производительность.
• Четвертый путь влияния (путь стабильности и порядка) – через консолидацию следующих измерений: контроль и интеграция, упорядочения внутренних взаимодействий, управление информацией в интересах внутренней стабильности и благоприятного морально-психологического климата.
Измерение конкурирующих ценностей модели Куинна – Рорбаха осуществляется при помощи «шкалированных» опросников. Поэтом модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики, позволяющий выявить степень влияния и недостатки организационной культуры компании.
Процессная модель Сате. Исследователь культур В.Сате в 1985 году предложил рассматривать влияние культуры на организационную жизнь в рамках семи процессов:
• процесс кооперации между сотрудниками – способствует ли культура командному либо индивидуальному способу выполнения заданий,
• процесс принятия решения – способствует ли культура минимизации разногласий при принятии решений,
• процесс контроля – способствует ли культура созданию эффективных методов контроля,
• процесс коммуникации – способствует ли культура улучшению коммуникаций между членами организации,
• процесс посвященности организации – способствует ли культура отождествлению работника с целями организации,
• процесс восприятия организационной среды – способствует ли культура общей интерпретации членами организации их опыта,
• процесс оправдания поведения сотрудника – способствует ли культура объективному восприятию руководством поведения сотрудника, идущего на риск в интересах организации.
Модель совершенства Питерса – Уотермана. Гуру менеджмента Том Питерс и Роберт Уотерман, изучив организационные культуры 43 наиболее успешных американских компаний, описали в 1982 году в своей знаменитой работе «В поисках совершенства» восемь факторов положительного влияния культуры на эффективность работы этих фирм.
• склонность к действию: политика «давай-давай»,
• ориентация на потребителя: учиться у людей, которым служим,
• автономия и предпринимательство: поддержка инноваций и «подкормка чемпионов»,
• человеческий фактор: люди определяют производительность и качество,
• практичность, верность миссии: руководство показывает свою приверженность делу,
• принцип «оставайся с вязанием»: держись того дела, что знаешь,
• простота структуры, небольшой штат: самые лучшие компании держат минимальное количество управленцев в штаб-квартирах,
• сочетание свободы и сплоченности: автономность производственной деятельности при общности целей и принципов.
Модель конкурирующих ценностей Куинна – Рорбаха. Роберт Куинн и Дж. Рорбах изучили влияние культуры на эффективность с использованием модели конкурирующих ценностей, включающей следующие три измерения:
• интеграция – дифференциация: это измерение показывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (стабильность, порядок, предсказуемость), либо в сторону гибкости (нововведения, адаптация, изменения).
• внутренний фокус – внешний фокус: второе измерение отражает ориентацию интереса на внутренние проблемы организации (интеграция, единство, удовлетворенность персонала), либо преобладание интереса к укреплению положения организации во внешней среде),
• средства/инструменты – результаты/показатели: наконец, третье измерение модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой – на окончательные результаты (производительность, рентабельность и др.).
Путем графической интерпретации перечисленных трех измерений строится многомерная модель конкурирующих ценностей, состоящая из четырех квадрантов, отражающих четыре пути (способы) влияния культуры на эффективность организации.
• Первый путь влияния (путь человеческих отношений) — через консолидацию следующих измерений: ориентация на внутренние проблемы компании, отлаженность внутренних процессов, гибкость в отношении управления человеческими ресурсами, развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников.
• Второй путь влияния (путь открытой системы) – через консолидацию следующих измерений: адаптированность к внешней среде, улучшение конкурентоспособности, дифференциация, гибкость и нацеленность на развитие.
• Третий путь влияния (рационально-целевой путь) – через консолидацию следующих измерений: контроль и интеграция, нацеленность на достижение целей и максимизацию результатов, на централизацию и производительность.
• Четвертый путь влияния (путь стабильности и порядка) – через консолидацию следующих измерений: контроль и интеграция, упорядочения внутренних взаимодействий, управление информацией в интересах внутренней стабильности и благоприятного морально-психологического климата.
Измерение конкурирующих ценностей модели Куинна – Рорбаха осуществляется при помощи «шкалированных» опросников. Поэтом модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики, позволяющий выявить степень влияния и недостатки организационной культуры компании.