Теория организационного дизайна
Создателем теории организационного дизайна является канадец Генри Минцберг – профессор университета Макгилла в Монреале. В наиболее полном и доступном виде теория организационного дизайна была изложена им в книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации», которая была издана в 1983 году.
Теория организационного дизайна в среде теоретиков и практиков, занимающихся проектированием организаций, получила краткое название «структура – 5».
Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: разделение труда на отдельные задачи и координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность. Структура организации, по Г.Минцбергу, определяется как простая совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.
Пять координационных механизмов раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками. При прямом контроле ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение содержания труда. Когда специфицируются результаты труда, то говорят о стандартизации выпуска. И, наконец, стандартизация навыков и знаний означает точное определение необходимого уровня подготовки работников.
Организация, согласно Минцбергу состоит из пяти основных составных частей. Основу организации составляют операторы – люди, выполняющие базовую работу по производству продукта. Они образуют операционное ядро организации. В простейших организациях операторы самодостаточны и координируют свои действия с помощью взаимных согласований. С развитием организации возникает необходимость в прямом контроле и, соответственно, в человеке, который взял бы на себя руководство операторами. На диаграмме он занимает место, именуемое стратегической вершиной. Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров – не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется срединная линия, иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной.
Все более усложняющаяся организация требует применения координационных механизмов, связанных со стандартизацией. Ответственность за разработку стандартов возлагается на группу сотрудников-аналитиков. Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Наконец, развитие организации сопровождается созданием различных подразделений, обеспечивающих обслуживание самой организации. Эта часть организации называется вспомогательный персонал.
Как утверждает Генри Минцберг, существует пять основных конфигураций организационных структур, которые являются функциями определенного основного координационного механизма и функциями ключевой в данном случае составной части организации. Это – простая структура, механистическая бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная форма и адхократия.
Простая структура использует в качестве координационного механизма прямой контроль. Ключевой частью организации является стратегическая вершина. Для простых структур характерны неразвитая техноструктура, незначительная численность вспомогательного персонала, слабо выраженное разделение труда, относительно невысокая управленческая иерархия, незначительная степень формализации поведения.
Для механистической бюрократии основным координационным механизмом является стандартизация процессов труда. Техноструктура – ключевая часть такой организации. Как правило, это зрелая и крупная промышленная организация. Разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механистическую бюрократию; формальные коммуникации преобладают на всех ее уровнях; решения принимаются в соответствии с цепочкой полномочий. Из всех пяти конфигураций именно механистическая бюрократия придает самое большое значение разделению труда и дифференцированию подразделений по всем направлениям – вертикально, горизонтально, функционально, иерархически.
В качестве координационного механизма для профессиональной бюрократии выступает стандартизация знаний и навыков, а ключевой частью организации является операционное ядро. Профессиональная бюрократия характерна для университетов и лечебных заведений. На работу в такую организацию принимают соответствующим образом подготовленных специалистов – профессионалов, — формирующих операционное ядро, отличие которого состоит в том, что его члены в значительной мере самостоятельно контролируют процесс труда.
Основным координационным механизмом дивизиональной структуры является стандартизация выпуска. Ключевая часть организации, имеющей дивизиональную структуру – срединная линия. Дивизиональная форма широко распространена в частном секторе промышленно развитых стран. Подавляющее большинство крупнейших и богатейших американских корпораций имеют дивизиональную структуру. Конфигурация дивизиональной формы фокусируется на структурных взаимосвязях между штаб-квартирой компании и дивизионами, то есть на взаимоотношениях стратегической вершины с верхними эшелонами срединной линии. В целом штаб-квартира предоставляет дивизионам почти полную свободу в принятии решений, контролируя лишь результаты их реализации. Для структуры дивизионов наиболее приемлема механистическая бюрократия.
Адхократия в качестве основного координационного механизма применяет взаимное согласование. Ключевыми частями такой организации являются операционное ядро и вспомогательный персонал. Адхократия, как организационная структура незаменима в организациях осуществляющих сложную инновационную деятельность (аэрокосмическое агентство, предприятие по производству опытных образцов технически сложного оборудования и т.д.). Адхократия – это высокоорганичная компания с незначительной формализацией поведения, узкой горизонтальной специализацией, основанной на соответствующей подготовке сотрудников, осуществляющих свою деятельность, как в функциональных подразделениях, так и в проектных командах.
Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: разделение труда на отдельные задачи и координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность. Структура организации, по Г.Минцбергу, определяется как простая совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.
Пять координационных механизмов раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками. При прямом контроле ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение содержания труда. Когда специфицируются результаты труда, то говорят о стандартизации выпуска. И, наконец, стандартизация навыков и знаний означает точное определение необходимого уровня подготовки работников.
Организация, согласно Минцбергу состоит из пяти основных составных частей. Основу организации составляют операторы – люди, выполняющие базовую работу по производству продукта. Они образуют операционное ядро организации. В простейших организациях операторы самодостаточны и координируют свои действия с помощью взаимных согласований. С развитием организации возникает необходимость в прямом контроле и, соответственно, в человеке, который взял бы на себя руководство операторами. На диаграмме он занимает место, именуемое стратегической вершиной. Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров – не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется срединная линия, иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной.
Все более усложняющаяся организация требует применения координационных механизмов, связанных со стандартизацией. Ответственность за разработку стандартов возлагается на группу сотрудников-аналитиков. Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Наконец, развитие организации сопровождается созданием различных подразделений, обеспечивающих обслуживание самой организации. Эта часть организации называется вспомогательный персонал.
Как утверждает Генри Минцберг, существует пять основных конфигураций организационных структур, которые являются функциями определенного основного координационного механизма и функциями ключевой в данном случае составной части организации. Это – простая структура, механистическая бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная форма и адхократия.
Простая структура использует в качестве координационного механизма прямой контроль. Ключевой частью организации является стратегическая вершина. Для простых структур характерны неразвитая техноструктура, незначительная численность вспомогательного персонала, слабо выраженное разделение труда, относительно невысокая управленческая иерархия, незначительная степень формализации поведения.
Для механистической бюрократии основным координационным механизмом является стандартизация процессов труда. Техноструктура – ключевая часть такой организации. Как правило, это зрелая и крупная промышленная организация. Разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механистическую бюрократию; формальные коммуникации преобладают на всех ее уровнях; решения принимаются в соответствии с цепочкой полномочий. Из всех пяти конфигураций именно механистическая бюрократия придает самое большое значение разделению труда и дифференцированию подразделений по всем направлениям – вертикально, горизонтально, функционально, иерархически.
В качестве координационного механизма для профессиональной бюрократии выступает стандартизация знаний и навыков, а ключевой частью организации является операционное ядро. Профессиональная бюрократия характерна для университетов и лечебных заведений. На работу в такую организацию принимают соответствующим образом подготовленных специалистов – профессионалов, — формирующих операционное ядро, отличие которого состоит в том, что его члены в значительной мере самостоятельно контролируют процесс труда.
Основным координационным механизмом дивизиональной структуры является стандартизация выпуска. Ключевая часть организации, имеющей дивизиональную структуру – срединная линия. Дивизиональная форма широко распространена в частном секторе промышленно развитых стран. Подавляющее большинство крупнейших и богатейших американских корпораций имеют дивизиональную структуру. Конфигурация дивизиональной формы фокусируется на структурных взаимосвязях между штаб-квартирой компании и дивизионами, то есть на взаимоотношениях стратегической вершины с верхними эшелонами срединной линии. В целом штаб-квартира предоставляет дивизионам почти полную свободу в принятии решений, контролируя лишь результаты их реализации. Для структуры дивизионов наиболее приемлема механистическая бюрократия.
Адхократия в качестве основного координационного механизма применяет взаимное согласование. Ключевыми частями такой организации являются операционное ядро и вспомогательный персонал. Адхократия, как организационная структура незаменима в организациях осуществляющих сложную инновационную деятельность (аэрокосмическое агентство, предприятие по производству опытных образцов технически сложного оборудования и т.д.). Адхократия – это высокоорганичная компания с незначительной формализацией поведения, узкой горизонтальной специализацией, основанной на соответствующей подготовке сотрудников, осуществляющих свою деятельность, как в функциональных подразделениях, так и в проектных командах.