Реинжиниринг бизнес-процессов. История вопроса.
Великий английский экономист и философ Адам Смит в 1776 году в своей знаменитой работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» в результате изучения экономической мысли предшествующих веков (в первую очередь идей древнегреческих философов Платона и Аристотеля), а также систематизации сложившихся к этому времени способов и методов организации хозяйства, представил стройную теорию, на принципах которой до сих пор строится деятельность практически всех организаций во всем мире. Согласно этой теории все производственные процессы разбиваются на шаги – элементарные операции (функции). Каждый шаг выполняется отдельным работником или группой работников, специализирующихся на выполнении данных функций. Соответственно организации строятся по функциональному признаку управления и имеют иерархическую структуру.
В начале XX века родоначальник научной теории управления американец Фредерик Тейлор (работы «Принципы научного менеджмента», «Научная организация труда») и основатель автомобилестроительной империи американец Генри Форд (работа «Моя жизнь, мои достижения») дополнили и развили принципы разделения труда А.Смита. Появилась идея хронометража и нормирования узкоспециализированных операций, выполняемых отдельными работниками, а также произошло эффективное воплощение на практике преимуществ пошагового выполнения производственного процесса в виде массового конвейерного производства.
Эти достижения организационной мысли, несомненно, были одними из важнейших причин впечатляющего развития промышленности в XIX и XX веках в различных странах мира.
Но в 1972 году Нордсик в Германии, а затем в 90-годах XX века американец Майкл Хаммер в своей совместной с Джеймсом .Чампи работе «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» обратили внимание всего мира на оборотную сторону идеи разбивки и поэлементного выполнения организационных процессов – отсутствие единого ответственного за весь организационный процесс.
Отсутствие единого ответственного – это низкая эффективность всего процесса при высокой эффективности его отдельных фрагментов. То есть это низкое качество продукта, большие затраты как материальных так и человеческих ресурсов при его создании. Особенно это стало критичным в условиях заметно усложнившихся за последнее столетие производственных процессов. Кроме этого резко возросла скорость технологических изменений, конкуренция и требовательность клиента к качеству и стоимости продукта. Экономика постепенно становится клиентоориентированной, что, безусловно, является серьезным вызовом для существующих методов организационного управления.
Концепция реинжиниринга или фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования организационных, в том числе и бизнес-процессов для достижения резкого улучшения деятельности компании, это путь, который является адекватным ответом вызову возникшему в настоящее время в области организационной мысли.
Особенности, сложности и преимущества перехода от функционального метода управления организацией к процессному подробно изложены Майклом Хаммером в работах «Реинжиниринг как революция: практическое руководство», «Что стоит за реинжинирингом: как ориентированная на бизнес-процессы организация меняет нашу работу и жизнь» и «Бизнес в XXI веке». Идея реинжиниринга бизнес-процессов и, затем, эффективного управления перестроенными бизнес-процессами является в настоящее время одной из самых популярных и перспективных, широко используется во всем мире, постепенно находит применение и в России.
Эти достижения организационной мысли, несомненно, были одними из важнейших причин впечатляющего развития промышленности в XIX и XX веках в различных странах мира.
Но в 1972 году Нордсик в Германии, а затем в 90-годах XX века американец Майкл Хаммер в своей совместной с Джеймсом .Чампи работе «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» обратили внимание всего мира на оборотную сторону идеи разбивки и поэлементного выполнения организационных процессов – отсутствие единого ответственного за весь организационный процесс.
Отсутствие единого ответственного – это низкая эффективность всего процесса при высокой эффективности его отдельных фрагментов. То есть это низкое качество продукта, большие затраты как материальных так и человеческих ресурсов при его создании. Особенно это стало критичным в условиях заметно усложнившихся за последнее столетие производственных процессов. Кроме этого резко возросла скорость технологических изменений, конкуренция и требовательность клиента к качеству и стоимости продукта. Экономика постепенно становится клиентоориентированной, что, безусловно, является серьезным вызовом для существующих методов организационного управления.
Концепция реинжиниринга или фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования организационных, в том числе и бизнес-процессов для достижения резкого улучшения деятельности компании, это путь, который является адекватным ответом вызову возникшему в настоящее время в области организационной мысли.
Особенности, сложности и преимущества перехода от функционального метода управления организацией к процессному подробно изложены Майклом Хаммером в работах «Реинжиниринг как революция: практическое руководство», «Что стоит за реинжинирингом: как ориентированная на бизнес-процессы организация меняет нашу работу и жизнь» и «Бизнес в XXI веке». Идея реинжиниринга бизнес-процессов и, затем, эффективного управления перестроенными бизнес-процессами является в настоящее время одной из самых популярных и перспективных, широко используется во всем мире, постепенно находит применение и в России.