Политика в области управления карьерой

1. Общие положения

Управление карьерой – это создание условий для должностного продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника.
Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации, то есть возможность карьерного роста позволяет максимально реализовать потенциал сотрудников компании.
Политика в области управления карьерой является основой для организации планирования карьеры сотрудников компании.
Политика разрабатывается службой управления персонала и утверждается Правлением компании. Политика предназначена для определения приоритетов в области управления карьерой, а также методов планирования карьеры, в том числе методов планирования преемственности руководства (формирование кадрового резерва) применяемых в компании. Политика реализует основные принципы работы с персоналом в части управления карьерой, изложенные в Стратегическом плане развития человеческих ресурсов компании. Данную политику должны знать и использовать в своей работе руководящие работники компании, сотрудники службы управления персоналом. С данной политикой может ознакомиться любой работник компании.

2. Термины и сокращения

ПЛР – план личного развития

3. Основные приоритеты управления карьерой

В компании целенаправленно и последовательно ведется отбор наиболее перспективных сотрудников через оценку их потенциала, а затем обучение этих сотрудников в целях занятия вакантных руководящих мест на всех уровнях иерархии компании.
Компания реализует подходы, направленные на приоритетность продвижения на вакантные руководящие должностные позиции предварительно отобранных и обученных работников компании (заполнение работниками компании не менее 80% управленческих вакансий). Наем внешних менеджеров допускается в исключительных случаях для занятия не более 20% управленческих вакансий.
В компании реализуется карьерное продвижение сотрудников как по пути вертикальной траектории (должностной рост) карьеры сотрудников, так и горизонтальной (профессиональный рост и обогащение труда) или центростремительной (к центру управления компанией).

4. Этапы и методы планирования карьеры

1 этап. Оценка потенциала сотрудников
Оценка потенциала всех сотрудников компании проводится один раз в два года, а также со вновь принятыми на работу сотрудниками при помощи метода «на 360 градусов». Опросные листы заполняются подчиненными оцениваемого сотрудника, его непосредственным и вышестоящим руководителями, коллегами сотрудника и клиентами сотрудника. Компетенциями, применяемыми для оценки в опросных листах, являются: организационные способности, умение работать в команде, эрудиция, гибкость, общительность. Кроме этого, сотрудники один раз в два года проводят самооценку.
2 этап. Планирование карьеры
Планирование карьеры (построение привлекательной для сотрудника карьерограммы) осуществляется менеджерами службы управления персонала через описание диапазонов компетентности. Количество уровней изменяется в соответствии с рядом компетенций, требуемых в конкретном семействе работ. По каждому диапазону определяются опыт и подготовка, необходимые для данного уровня компетентности, и, соответственно, для определенных должностных позиций. В построении карьерограмма принимает участие психолог компании для правильного учета влияния психологического типа личности данного сотрудника. Карьерограмма может строиться по двум направления: карьеры руководителя и карьеры специалиста.
3 этап. Составление и реализация плана личного развития
После оценки потенциала и построения карьерограммы составляется план личного развития (ПЛР) сотрудника. Его задача – стимулировать обучение и дать работникам знания и навыки, которые способствовали бы их карьерному росту. Составными элементами ПЛР являются цели обучения, методы и формы обучения, сроки обучения, оценка обучения.
4 этап. Назначение на вакантную должность
При возникновении вакансии (как предполагаемой — сотрудник вышел на пенсию, изменилась организационная структура, так и случайной — сотрудник перешел работать в другую организацию), которая устраивает сотрудника, успешно реализовавшего ЛПР, происходит его назначение на новую должность. По истечению не менее двух лет работы в данной должности по данному работнику происходит следующий виток планирования карьеры.

5. Формирование кадрового резерва

Источником резерва кадров на руководящие должности компании являются руководящие работники и главные специалисты аппарата управления, руководящие работники и главные специалисты филиалов компании и дочерних акционерных обществ.
Потребность в резерве определяется как на краткосрочную (до 1 года), так и на долгосрочную (до 5 лет) перспективы. При этом учитываются предполагаемые изменения организационной структуры, ведущие к увеличению количества руководящих должностей, завершения срока трудовых договоров с действующими руководящими работниками или достижения ими пенсионного возраста.
Включение сотрудников в список кадрового резерва происходит с учетом оценки потенциалов сотрудников, с учетом анализа их документальных данных (автобиография, трудовая книжка и др.) и с учетом бесед с ними.
Включенные в списки кандидатов в резерв сотрудники компании проходят индивидуальное обучение, метод и форма которого определяются с учетом знаний и навыков кандидата, а также предполагаемой резервируемой руководящей должности.

6. Механизм реализации и внесения изменений в политику

Политика в области управления карьерой проводится через разработку и реализацию следующих документов:

• Положение о карьере.
• Положение об оценке потенциала работников.
• Положение о планировании личного развития.
• Положение о формировании кадрового резерва.

Внесение изменений в политику управления карьерой происходит при корректировке стратегических целей компании.