Оценка окупаемости развивающих программ

Уникальность человеческого капитала заключается в том, что это единственное имущество организации, которое можно развивать. Развитие сотрудников – один из самых важных вопросов в обозримом будущем, но в то же время является почти не управляемым, поскольку сложно определить, сколько денег и времени тратится на обучение сотрудников, и какой коэффициент окупаемости сделанных в развитие человеческого капитала инвестиций. Это связано с тем, что значительная часть процесса развития невидима и трудно распознаваемая, и, соответственно, выяснить общую сумму расходов очень непросто.

Человеческий капитал с точки зрения бизнеса является комбинацией следующих факторов.
• способности человека учиться и развиваться,
• способности человека привносить в свою работу ум, энергию, надежность,
• способности человека делиться информацией и знаниями,
• способности человека работать в команде,
• способности человека ставить цели и достигать их.
Для оценки окупаемости развивающих человеческий капитал программ можно применить методику анализа стоимости процесса предложенную Як Фитц-енцем (Калифорнийский Институт Саратоги).
На первом этапе, который является решающим, необходимо выполнить анализ сложившейся в компании ситуации вызывающей обеспокоенность менеджмента компании возможно связанной с неудовлетворительным процессом развития персонала. Бизнес-проблема заключается, например, в некачественном обслуживании клиентов или плохом обслуживании производственного оборудования, что существенно снижает конкурентоспособность организации. Сложившийся в компании уровень удовлетворенности клиентов, количество отказов оборудования и т.д. являются отсчетными индикаторами, которые затем будут использованы для оценки окупаемости развивающих программ.
Второй этап – это вмешательство в бизнес-проблему. Так как источником проблемы является, скорее всего, неудовлетворительный уровень развития персонала, то в компании принимаются решения о применении развивающих программ, в том числе о категориях обучающихся, о методе и форме обучения, о сроках и месте обучения. Затем эти решения реализуются.
Третий этап посвящен анализу влияния. На этом этапе определяются то, в какую сторону произошла перемена – в позитивную или негативную. Если перемена не произошла или произошла в негативную сторону, и обслуживание клиентов не улучшилось, а обслуживание производственного оборудования даже ухудшилось то источник проблемы, очевидно, определен неверно. Если перемена произошла в позитивную сторону, то определяется количественная оценка улучшения показателей удовлетворенности клиентов и отказов оборудования как отклонение от отсчетных индикаторов. Также определяется то, за счет чего произошла позитивная перемена, только ли за счет реализации данных развивающих программ или за счет иных, в том числе внешних, факторов.
Наконец на четвертом этапе определяется эффект от повышения уровня удовлетворенности клиентов и снижения количества отказов оборудования явившихся следствием реализации развивающих программ. При этом определяется как внутренний эффект (изменение сервиса, качества, производительности) в рассматриваемом подразделении и других подразделениях компании, так и внешний рыночный эффект (повышение конкурентоспособности). Позитивные отклонения качественных показателей деятельности подразделения с учетом внутреннего и внешнего эффектов несложно перевести в стоимостные показатели и сравнив их со стоимостью проведения учебных мероприятий можно оценить окупаемость развивающих программ.