Реализация ассессмент- центра в организации
Центр оценки и развития или ассессмент-центр позволяет осуществлять отбор кандидатов на работу в организацию, проводить оценку потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников. С его помощью можно выявить сотрудников для последующего продвижения, разработать кадровую политику фирмы и осуществлять внутриорганизационный контроль.
Подготовка и реализация проекта «Ассессмент-центр», как и любого другого, подразумевает проведение работы по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов и решений в конкретной организации.
Анализ деятельности и формирование критериев оценки позволяют достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. После того как формируются критерии оценки и разрабатывается шкала наблюдения, предстоит проектирование программы центра оценки. Проектирование заключается в конструировании процедур оценки и завершается созданием организационного плана реализации программы, описанием требований и ограничений. Также необходимо провести обучение наблюдателей-оценщиков навыкам наблюдения, подготовить их к работе в рамках центра оценки.
После этих мероприятий происходит собственно реализация программы центра оценки, т. е. проведение запланированных процедур с целью сбора персональной кадровой информации. Анализ полученных данных включает подведение итогов, обобщение результатов, оформление итоговых материалов.
Основным материалом для составления каталога требований, предъявляемых к той или иной должности, являются результаты интервью с менеджерами, имеющими достаточный опыт работы в организации.
В качестве вспомогательной методической базы для проведения интервью используются различные стандартные описательные схемы. Одна из подобных схем приведена ниже.
1.Функциональные требования:
• управление и руководство;
• коммуникация;
• профессия.
2.Квалификационные требования:
• техники управления;
• опыт руководства (опыт работы в должности, стаж работы руководителем, стаж работы в организации);
• профессиональные знания (уровень профессиональной подготовки,
продолжительность и качество обучения).
3. Организационные требования.
Определяется стиль руководства. Прежде всего, он зависит от типа организации и от соответствующего данному типу способа включения индивидуума в организационную деятельность.
Результаты оценки позволяют составить профиль требований, предъявляемых к конкретной должности.
Профили, полученные для отдельных должностных позиций, сводятся затем в каталог требований.
На этапе формирования критериев оценки персонала выделяют несколько основных подходов к формированию критериев оценки:
• по конечному результату (анализируются возможные результаты труда, ожидаемые от сотрудника на конкретном рабочем месте);
• по идеальной модели личности (анализируется «психологический портрет» и изучаются черты успешного сотрудника);
• через изучение требований должности (анализируется сама работа, либо изучаются регламентирующие ее нормативные документы, возможно применение различных методов профессиографии);
• на основании экспертной оценки, которая дается компетентными сотрудниками.
Используются и другие подходы (например, игровое моделирование).
В зависимости от специфики организации и условий труда сотрудников их деятельность может анализироваться по двум различным направлениям.
Если организация создана недавно, то построить модель ее деятельности в целом и отдельных подразделений можно через проведение особой игротехнической процедуры. Данный вариант дает возможность проанализировать актуальное состояние организации и определить модель ее структуры, ориентированной в будущее.
Если организация достаточно долго функционирует, сложились структура учреждения, основные типы деятельности, возникает задача их проанализировать, зафиксировать и, возможно, откорректировать.
Провести подобную работу можно, используя процедуры, сложившиеся в рамках подхода «анализ деятельности», который осуществляется в два этапа:
• обучение экспертов, т. е. тех сотрудников, которые привлекаются в качестве исследователей при анализе деятельности;
• собственно анализ деятельности.
В типовых программах центра оценки используется большое количество различных процедур, дающих подчас разноплановую информацию. Можно выделить два основных подхода к обработке первичных данных и получению на их основании кадровой информации — качественный и количественный.
Количественный подход, при котором производится сопоставление оценок, полученных испытуемым по каждому критерию оценки. Для этого все результаты отдельных процедур переводятся в единую, т. е. общую для всех методов балльную шкалу.
Качественный подход, при котором описывается поведение испытуемого по оцениваемым критериям и формируется итоговый портрет.
Тот или иной подход может использоваться в зависимости от целей оценки и форм представления результатов. Для достижения высокой точности результатов центра оценки необходима серьезная подготовительная методическая работа, которая должна включать в себя:
• ознакомление экспертов с результатами использования каждой процедуры в диагностических целях;
• сопоставление результатов применения процедуры с результатами ранее апробированных методик, проверка диагностичности при оценке конкретных критериев;
• выделение и баллирование индикаторов, создание методики и использование процедуры в рамках центра оценки.
После проведения программ центра оценки данные об испытуемых, полученные в ходе проведения процедур, должны быть проанализированы, сопоставлены и скомпонованы.
Можно выделить несколько этапов обработки информации:
1. Первичная обработка результатов тестов, специализированных и групповых упражнений.
2. Перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки.
3. Оценивание и перевод индикаторов в балльные оценки по критериям.
4. Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в разных процедурах, формулирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценок.
5. Содержательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию.
6. Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых ранжированных списков, карт распределения персонала.
Отчет может быть подготовлен по следующей схеме:
1. Методы, используемые в ходе проведения оценки:
• Описание методики исследования личности.
• Анализ критериев оценки согласно предъявляемым к должности требованиям.
• Карта наблюдения поведенческих признаков.
2. Социально-психологические особенности личности:
• коммуникативные свойства;
• эмоциональные характеристики личности;
• интеллектуальные характеристики личности;
• уровень самооценки;
• профиль личности.
3. Анализ включенного наблюдения (ролевые игры):
• отношение к процедуре обследования;
• эмоциональная и мотивационная сферы;
• система ценностей;
• коммуникативные навыки и стили общения;
• профессионально важные и лидерские качества;
• стратегии решения профессиональных задач и проблем;
• сильные и слабые стороны в данном бизнесе.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является индивидуальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов.
Так же как и система компенсаций, система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.
В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.
При выборе системы оценивания деятельности сотрудников необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планированию карьеры, профессиональному обучению, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Преимуществ ассессмент-центра несколько:
• валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей руководства компании;
• объективные процедуры, оценивающие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта;
• возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;
• возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;
• формирование группы резерва людей с высоким управленческим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха.
Использование данного метода оценки имеет определенные преимущества и для участников:
• равные возможности для демонстрации своего потенциала независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов труда;
• лучшее понимание того, что делает менеджер и какие качества ему необходимы;
• возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;
• возможность узнать через обратную связь о своих сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;
• возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.
Анализ деятельности и формирование критериев оценки позволяют достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. После того как формируются критерии оценки и разрабатывается шкала наблюдения, предстоит проектирование программы центра оценки. Проектирование заключается в конструировании процедур оценки и завершается созданием организационного плана реализации программы, описанием требований и ограничений. Также необходимо провести обучение наблюдателей-оценщиков навыкам наблюдения, подготовить их к работе в рамках центра оценки.
После этих мероприятий происходит собственно реализация программы центра оценки, т. е. проведение запланированных процедур с целью сбора персональной кадровой информации. Анализ полученных данных включает подведение итогов, обобщение результатов, оформление итоговых материалов.
Основным материалом для составления каталога требований, предъявляемых к той или иной должности, являются результаты интервью с менеджерами, имеющими достаточный опыт работы в организации.
В качестве вспомогательной методической базы для проведения интервью используются различные стандартные описательные схемы. Одна из подобных схем приведена ниже.
1.Функциональные требования:
• управление и руководство;
• коммуникация;
• профессия.
2.Квалификационные требования:
• техники управления;
• опыт руководства (опыт работы в должности, стаж работы руководителем, стаж работы в организации);
• профессиональные знания (уровень профессиональной подготовки,
продолжительность и качество обучения).
3. Организационные требования.
Определяется стиль руководства. Прежде всего, он зависит от типа организации и от соответствующего данному типу способа включения индивидуума в организационную деятельность.
Результаты оценки позволяют составить профиль требований, предъявляемых к конкретной должности.
Профили, полученные для отдельных должностных позиций, сводятся затем в каталог требований.
На этапе формирования критериев оценки персонала выделяют несколько основных подходов к формированию критериев оценки:
• по конечному результату (анализируются возможные результаты труда, ожидаемые от сотрудника на конкретном рабочем месте);
• по идеальной модели личности (анализируется «психологический портрет» и изучаются черты успешного сотрудника);
• через изучение требований должности (анализируется сама работа, либо изучаются регламентирующие ее нормативные документы, возможно применение различных методов профессиографии);
• на основании экспертной оценки, которая дается компетентными сотрудниками.
Используются и другие подходы (например, игровое моделирование).
В зависимости от специфики организации и условий труда сотрудников их деятельность может анализироваться по двум различным направлениям.
Если организация создана недавно, то построить модель ее деятельности в целом и отдельных подразделений можно через проведение особой игротехнической процедуры. Данный вариант дает возможность проанализировать актуальное состояние организации и определить модель ее структуры, ориентированной в будущее.
Если организация достаточно долго функционирует, сложились структура учреждения, основные типы деятельности, возникает задача их проанализировать, зафиксировать и, возможно, откорректировать.
Провести подобную работу можно, используя процедуры, сложившиеся в рамках подхода «анализ деятельности», который осуществляется в два этапа:
• обучение экспертов, т. е. тех сотрудников, которые привлекаются в качестве исследователей при анализе деятельности;
• собственно анализ деятельности.
В типовых программах центра оценки используется большое количество различных процедур, дающих подчас разноплановую информацию. Можно выделить два основных подхода к обработке первичных данных и получению на их основании кадровой информации — качественный и количественный.
Количественный подход, при котором производится сопоставление оценок, полученных испытуемым по каждому критерию оценки. Для этого все результаты отдельных процедур переводятся в единую, т. е. общую для всех методов балльную шкалу.
Качественный подход, при котором описывается поведение испытуемого по оцениваемым критериям и формируется итоговый портрет.
Тот или иной подход может использоваться в зависимости от целей оценки и форм представления результатов. Для достижения высокой точности результатов центра оценки необходима серьезная подготовительная методическая работа, которая должна включать в себя:
• ознакомление экспертов с результатами использования каждой процедуры в диагностических целях;
• сопоставление результатов применения процедуры с результатами ранее апробированных методик, проверка диагностичности при оценке конкретных критериев;
• выделение и баллирование индикаторов, создание методики и использование процедуры в рамках центра оценки.
После проведения программ центра оценки данные об испытуемых, полученные в ходе проведения процедур, должны быть проанализированы, сопоставлены и скомпонованы.
Можно выделить несколько этапов обработки информации:
1. Первичная обработка результатов тестов, специализированных и групповых упражнений.
2. Перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки.
3. Оценивание и перевод индикаторов в балльные оценки по критериям.
4. Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в разных процедурах, формулирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценок.
5. Содержательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию.
6. Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых ранжированных списков, карт распределения персонала.
Отчет может быть подготовлен по следующей схеме:
1. Методы, используемые в ходе проведения оценки:
• Описание методики исследования личности.
• Анализ критериев оценки согласно предъявляемым к должности требованиям.
• Карта наблюдения поведенческих признаков.
2. Социально-психологические особенности личности:
• коммуникативные свойства;
• эмоциональные характеристики личности;
• интеллектуальные характеристики личности;
• уровень самооценки;
• профиль личности.
3. Анализ включенного наблюдения (ролевые игры):
• отношение к процедуре обследования;
• эмоциональная и мотивационная сферы;
• система ценностей;
• коммуникативные навыки и стили общения;
• профессионально важные и лидерские качества;
• стратегии решения профессиональных задач и проблем;
• сильные и слабые стороны в данном бизнесе.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является индивидуальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов.
Так же как и система компенсаций, система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.
В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.
При выборе системы оценивания деятельности сотрудников необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планированию карьеры, профессиональному обучению, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Преимуществ ассессмент-центра несколько:
• валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей руководства компании;
• объективные процедуры, оценивающие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта;
• возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;
• возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;
• формирование группы резерва людей с высоким управленческим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха.
Использование данного метода оценки имеет определенные преимущества и для участников:
• равные возможности для демонстрации своего потенциала независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов труда;
• лучшее понимание того, что делает менеджер и какие качества ему необходимы;
• возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;
• возможность узнать через обратную связь о своих сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;
• возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.