Особенности оплаты труда менеджеров и работников, занятых в сфере сбыта в Германии
1.1. Оплата труда работников, занятых в сфере сбыта
Деятельность сотрудников служб сбыта и являющихся сотрудниками фирмы внешних торговых агентов обладает целым рядом особенностей. В частности, в отличие от работников производственной сферы, работники служб сбыта имеют существенно меньше возможностей влиять на результаты своего труда. Хотя значительная часть их деятельности и заключается в активном привлечении (потенциальных) покупателей, в проведении консультаций по интересующим покупателей вопросам и в убеждении их остановить свой выбор на предлагаемых товарах, но на то, состоится ли в конечном итоге продажа товара как желаемый результат, продавец может оказывать лишь ограниченное влияние. Не менее существенное значение для окончательного решения клиента о приобретении товара имеют качество всей концепции маркетинга фирмы по сравнению с конкурентами, а также субъективные предпочтения и покупательная способность самого клиента.
Результат осуществленной продавцом работы определяется двояко: как усилия по достижению результата в процессе труда (проявившееся отношение к работе) и как достигнутый результат труда. Усилия по достижению результата определяются при помощи методов оценки персонала, и зарплата ставится в зависимость от них.
Результат труда можно, в свою очередь, измерять с помощью показателей оборота (в денежном или натуральном выражении); на этой основе устанавливают сдельную или премиальную системы зарплаты. Часто в торговой сфере используется особая форма сдельной оплаты труда, а именно комиссионное вознаграждение. При этом торговый работник дополнительно к основной заработной плате получает устанавливаемое в зависимости от оборота вознаграждение в форме фиксированного процента с оборота (комиссионные), являющееся по сути оплатой по результату.
Однако оборот — будь он изморен в стоимостном или натуральном выражении -представляет для фирмы существенно меньший с экономической точки зрения интерес, чем достигнутая за счет продажи продукции экономическая выгода, особенно если фирма продает товары широкого ассортимента, характеризующиеся различной стоимостью и затратами и соответственно различной степенью выгодности. Эта степень выгодности может измеряться при помощи довольно легко рассчитываемого экономического показателя -показателя величины покрытия постоянных затрат. Этот показатель определяется как разница между выручкой от реализации и переменными затратами, и он все чаще используется для оценки результатов труда продавцов как критерий оплаты по результату. Благодаря этому деятельность торгового работника может быть сориентирована таким образом, чтобы ее центр тяжести приходился на усилия по продаже товаров с наибольшей величиной показателя покрытия. Показатель покрытия находит применение в следующих двух основных формах, первая соответствует системе комиссионных вознаграждений, где вместо оборота в качестве базы используется суммарная величина показателя покрытия. При второй форме определенная величина показателя покрытия задается в качестве цели, и достижение или превышение ее значения отмечается премией.
В заключение отметим и некоторые другие аспекты деятельности продавцов, которые также могут подлежать оплате, в частности привлечение новых клиентов, продажа новых видов продукции, проведение соответствующих консультаций и т.п.
1.2. Оплата труда менеджеров
(1) Принципы отиты труда внетарифных и руководящих сотрудников фирм
Оклады выше тарифных ставок могут устанавливаться индивидуально. Это, однако, осуществимо только на небольших или средних предприятиях, на которых руководящих сотрудников, например, не больше 50 человек. Более же значительное число менеджеров может быть корректно оплачено только в том случае, когда система окладов имеет определенную структуру. Такая система окладов должна учитывать следующие аспекты.
Требования к сотрудникам. В основе определения размера оклада должно быть рабочее место с его конкретными требованиями и вкладом в результат деятельности предприятия. Требования к сотруднику в отношении постановки рабочего задания и ответственности должны быть определены и затем подвергнуты оценке согласно установленным критериям.
Результативность труда сотрудника. Вклад конкретного сотрудника в результат
деятельности предприятия является и масштабом оплаты его труда. Результаты, работы на рабочем месте также должны оцениваться в соответствии с установленными критериями. При сопоставимых задачах и ответственности раз -личные результаты работы должны быть и оплачены по-разному.
Гласность и доказательность системы оплаты труда. Критерии оплаты труда, по крайней мере в основных чертах, должны быть сообщены сотруднику, чтобы поощрять его личное стремление к производительной работе. Производительная работа, должна быть для него выгодной.
Экономическая эффективность предприятия. Оплата труда должна, ориентироваться на экономические возможности предприятия. В хорошие времена бюджет для ежегодного повышения заработной платы может быть большим, чем в трудные времена. При этом напрашивается возможность предоставлять сотрудникам в успешные хозяйственные годы единовременные вознаграждения (тантьемы, бонусы), а не производить повышение окладов. Однако иногда разумно поступать антициклично: как раз во времена спада предоставлять финансовые стимулы для высоко производительной работы.
Требования рынка труда. Для того чтобы оставаться конкурентоспособной, система оплаты труда должна принять вызов конкуренции на рынке труда. Квалифицированных сотрудников можно привлечь к работе и удержать только за счет оплаты, отвечающей требованиям рынка труда.
Решающими из вышеперечисленных критериев оплаты руководящих сотрудников являются требования на их рабочем месте и достигнутые результаты. Более высокая ценность рабочего места ведет к лучшей оплате того, кто его занимает. Для оценки рабочего места внетарифного или руководящего служащего на многих предприятиях промышленно развитых стран применяются методы, базирующиеся на методе профиля ценности рабочего места.
Первое условие для оценки рабочего места — это описание этого рабочего места. Например:
Название рабочего места Отделение предприятия…
ФИО работника…. Работает на данном месте с…
а) место в организационной структуре фирмы (с приложением схемы оргструктуры),
б) функция рабочего места (основная цель рабочего места);
в) основные фактически выполняемые задачи (краткое описание, позволяющее видеть:
■ — что работник должен делать сам,
■ — по каким вопросам он сам может принимать решения;
■ — где он сотрудничает с коллегами;
■ — какие рамочные условия должны им соблюдаться);
г) трудовые взаимоотношения (вид, объем и цель должны быть ясными, примерно 3-4 внутренние или внешние взаимосвязи должны быть описаны);
д) показатели:
■ — число непосредственно подчиненных сотрудников, из них руководящих сотрудников;
■ — бюджет соответствующего места возникновения затрат;
■ — ответственность за объем продаж;
■ — иные причины, вызывающие затраты, такие как ремонт, производственные
затраты, затраты на обработку данных;
■ — е) специфические проблемы рабочего места, например ситуация на рынке, наложение ограничений по закону;
■ — ж) профессиональная биография работника, например образование, профессиональный опыт, ротация рабочего места;
■ — з) деятельность за рубежом.
Описанное рабочее место может теперь быть оценено при помощи метода аналитической оценки. Метод профиля значимости исходит из того, что каждое рабочее место в организации существует для того, чтобы достигались определенные результаты. По этому главное для любого рабочего места внетарифного или руководящего работника — это знания, умственная деятельность, цена ответственности. Эти три главных критерия охватывают в общей сложности 8 параметров:
Параметры знаний:
■ деловые и специальные знания;
■ — знания менеджмента;
■ — обращение с людьми. Параметры умственной деятельности:
■ — рамки мышления;
■ — требования к мышлению. Цена ответственности:
■ — свобода действий,
■ — характер влияния;
■ — денежные показатели (порядок величин).
а) Под знаниями в данном случае понимается сумма любого рода познаний,
способностей и навыков, которые необходимы для обеспечения стандартного, требующегося
отданного рабочего места результата работы. Суммарные знания, кроме того, это результат
«умножения широты на глубину» (сколько и насколько глубоко знает сотрудник).
Помимо наличия знаний по какой-либо специальности, например инженерных знаний, требуются также знания менеджмента. Все большая комплексность организаций ведет к возрастанию роли координации деятельности отдельных рабочих мест и подразделений предприятия и ориентации их деятельности на цели предприятия. Необходимые для этого знания менеджмента включают в себя:
-разработку кратко- и долгосрочных планов, консультационную деятельность и создание концепций,
-влияние на полномочия в организации и занятие рабочих мест, — выдачу указаний,
-контроль и оценку результатов.
Способности обращаться с людьми означают умение руководить сотрудниками, быть лояльным к собственному начальству; вести переговоры с клиентами/поставщиками; работать в единой команде с коллегами.
б) В процессе умственной деятельности применяются те знания, которыми человек
располагает. Рамки мышления — это заданные ограничения возможностей решения задач на
конкретном рабочем месте. Требования к, мышлению означают то, в какой степени работник
на данном рабочем месте при решении своих проблем должен опираться только на себя.
в) Свобода действий измеряется наличием или отсутствием у работника функций
личного контроля или руководства и фиксируется в схеме организационной структуры предприятия и в издаваемых для сотрудников инструкциях. В центре внимания при этом находится необходимость принимать управленческие решения. Характер влияния может изменяться, например, в следующем диапазоне:
— косвенное незначительное влияние, например только передача информации, которая затем вместе с другими факторами используется при принятии решений,
-косвенное существенное влияние, например консультативная ассистентская деятельность для оказания помощи при принятии решений другими,
— непосредственное паритетное влияние, например сбор информации от многих
сотрудников и совместное принятие решений,
— непосредственное решающее влияние, например индивидуальная ответственность за
результат.
Последний параметр {денежные показатели) определяет величину сферы влияния рабочего места, представленную в денежном выражении.
Чтобы обеспечить однозначную и всеми признанную оценку чрезвычайно важных для предприятия рабочих мест руководящих сотрудников, нужно быть готовым нести и соответствующие затраты на проведение этой оценки. Поверхностная оценка рабочих мест руководящих сотрудников может привести к утрате этими сотрудниками мотивации, так как их доход непосредственно зависит от степени ценности для фирмы их рабочих мест.
(2) Структура системы оплаты труда внетарифных и руководящих
сотрудников фирм
Рассмотрим конкретный пример механизма оплаты руководящих сотрудников на немецких промышленных предприятиях. Этот механизм включает в себя следующие этапы: 1) описание рабочего места; 2) оценка рабочего места, 3) установление системы оплаты труда, 4) оценка достигнутых сотрудником в работе результатов, 5) установление размера оклада сотрудника. Аналитическая оценка рабочего места в баллах сама по себе еще не означает создания системы оплаты труда. В системе окладов менеджеров должны быть учтены такие параметры, как индивидуальная результативность труда, возраст, профессиональный опыт, а также соображения политики управления персоналом и специфика внутрифирменной иерархической структуры.
Оценочные баллы должны быть связаны с разрядами заработной платы. При этом, разумеется, непросто найти границу для следующего по номеру разряда. Однако на достаточно крупных фирмах в обязательном порядке требуется подразделение заработной платы как минимум на 5 разрядов. Поскольку разряды окладов, как правило, соответствуют ступеням иерархической лестницы на фирме (хотя могут иметься и такие сотрудники, как, например, высококлассные эксперты, которые занимают сравнительно низкую ступень на иерархической лестнице, но на основании высоких профессиональных знаний по своей специальности находятся в сравнительно высоком разряде заработной платы), можно предложить руководствоваться так называемым «принципом одной трети». В соответствии с этим принципом, в каждом последующем разряде фирменной сетки заработной платы для внетарифных руководящих работников их число не должно превышать одной трети численности сотрудников предыдущего разряда.
Отдельные разряды ценности рабочего места должны снабжаться титулом, который позволяет персоналу узнать должность соответствующего сотрудника (например, руководитель производства, руководитель отдела, директор).
В рамках разрядов должен существовать определенный диапазон заработной платы («вилки» окладов). Рост окладов руководящих сотрудников с возрастом, как правило, замедляется. Это объясняется следующими причинами:
-целесообразно стремиться к тому, чтобы разница между нижней и верхней границей доходов была значительной (например, 80%), что должно позволить обеспечить мотивацию сотрудника,
— доход сотрудника должен вначале расти быстрее, так как увеличение опыта и
ответственности в начале карьеры выше, чем в последующие годы,
— финансовые потребности сотрудника наиболее высоки как. раз в первые 20 лет трудового стажа (создание семьи, дети и т.п.),
— работоспособность с возрастом снижается.
Если исходить из пятиразрядной оценки рабочего места, то соответствующие кривые располагаются одна над другой. Между кривыми должно быть расстояние примерно в 10-15%. Если сотрудника переводят на рабочее место с большей ценностью или повышают по службе, то для установления его оклада применяют соответственно следующую по высоте кривую ценности рабочего места. При этом он получает прибавку оклада в размере около 10-15% не сразу, а по частям: после повышения его оклада, например, на 5% его оклад доводится до величины, определяемой соответствующей кривой ценности рабочего места в течение следующих 2-3 лет (при условии, что он выдержал испытательный срок). Механизм ежегодного установления размеров окладов состоит из следующих этапов. 1 Правление фирмы устанавливает в зависимости от экономической ситуации общий бюджет расходов на повышение окладов руководящих сотрудников (например, на 5%). …2 Соответственно разряду ценности рабочего места для фирмы на кривой ценности рабочего места математически (с помощью ЭВМ) определяется индивидуальный размер повышения оклада.
3 Каждый начальник получает для своего подразделения, в которое входят, например, 20 руководящих сотрудников, сумму, соответствующую размеру повышения их окладов. Этот бюджет он не должен превысить.
4 Начальник предоставляет каждому руководящему сотруднику своего подразделения сумму, размер которой соответствует математически вычисленному значению (обычный случай), но может, по своему усмотрению, установить отдельным сотрудникам более низкое или более высокое повышение оклада.
5 Отдел персонала проверяет соблюдение бюджета и консультирует начальника, помогая ему привести динамику окладов сотрудников в соответствие с действующими на фирме принципами развития руководящих сотрудников.
На практике могут иметь место индивидуальные отклонения от кривых ценности рабочего места, например на 5% выше или на 3% ниже кривой ценности соответствующего рабочего места внутрифирменной сетки окладов для менеджеров. В таких случаях с целью оказания поддержки при принятии решения начальнику предоставляется сделанная на ЭВМ распечатка ран жировки руководящих сотрудников его подразделения. Этот ранжировочный список позволяет определить, кто из сотрудников данного разряда внутрифирменной сетки окладов для менеджеров зарабатывает — с учетом своего возраста — сравнительно много, а кто — сравнительно мало. При следующей годовой проверке окладов начальник может решить, соответствует ли эта математически рассчитанная последовательность ранжировке, произведенной на основании фактической результативности работы. В случае необходимости при повышении оклада он может произвести корректировку.
(3) Иные модели оплаты труда менеджеров
Помимо рассмотренной выше формы оценки и оплаты работы, имеется бесчисленное множество моделей участия в прибылях и вознаграждения руководящих сотрудников. Каждая фирма ищет свой путь, который соответствует ее культуре. На некоторых предприятиях часть вознаграждения, например 10-30% (на американских предприятиях даже свыше 50%), зависит от выполнения цели, установленной год назад. Если, например, в качестве годовой цели было согласовано 10% увеличения объема продаж или 5% снижения энергозатрат, то выплата переменного вознаграждения, размер которого составляет, например, 20% общего оклада менеджера, непосредственно зависит от достижения этой цели. Если достигается только часть цели, то выплачивается лишь часть вознаграждения.
Существенная проблема, однако, состоит в том, что, как правило, весьма трудно определить конкретные результаты труда менеджеров. В чем выражается, например, результат работы менеджера из отдела персонала? Или управляющего фирмой? Один из подходов к решению этой проблемы состоит в том, чтобы в рамках процесса управления (например, при управлении через задание целей — management by objectives) определить узловые моменты всей деятельности менеджера или отдельных запланированных проектов, в руководстве которыми он участвует. Успешное завершение или достижение промежуточных этапов отмечается премией. При этом рекомендуется уже при задании целей разрабатывать критерии оценки успеха с тем, чтобы на их основании можно было увидеть, выполнен ли проект, и если да, то насколько успешно он выполнен (например, проект внедрения системы оценки персонала как задача менеджера по персоналу).
При другом подходе, наоборот, отказываются от попытки конкретизировать результат деятельности менеджеров (как раз вследствие связанных с этим проблем) и вместо этого стараются мотивировать их путем участия в прибылях фирмы, рассчитывая, что это будет способствовать трудоотдаче и выработке предпринимательского типа поведения. Для этого широко применяются два метода:
■ менеджеры получают тантьему, которая устанавливается по усмотрению руководства. Это простой, однако не систематизированный метод,
■ заранее разрабатывается метод, ставящий форму и вид участия в прибыли предприятия в зависимость от ее динамики. При распределении общего объема участия в прибылях фирмы между конкретными менеджерами возможны различные критерии: основная заработная плата менеджеров, показатель достижения цели и др.
В целом преимущество такой системы оплаты результатов труда, с точки зрения эффективного управления фирмой, состоит в том, что расходы по содержанию персонала, относимые обычно к постоянным затратам, частично превращаются в переменные затраты, приводимые в соответствие с экономическим положением фирмы.